Диссертация (1136236), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Системные контрактызаключаются на определенный объем ресурсов, который необходим компаниипотребителю в течение некоторого планового периода времени, например, года.Поставщики по заранее согласованному графику, отдельными партиями, завозятресурсы на территориально обособленные подразделения компаний (разрезы,карьеры, шахты) в рамках текущей (срочной) потребности, а потребителиоплачивают их по мере поступления.Преимущество такого подхода к закупкам заключается в том, что цена напоставляемые ресурсы остается без изменений в течение всего срока действиясистемного контракта, страхуя потребителя от колебаний цен под воздействиемразличных факторов. Для поставщиков использование рамочных соглашений также снижает риск неопределенности спроса и гарантирует стабильность сбытапроизводимых (поставляемых) ресурсов в течение достаточно длительногопериода. В результате, можно достичь сокращения затрат, связанных с запасамиоперационных ресурсов, как за счет снижения их удельной себестоимости, так и засчёт сокращения общего количества складского остатка, с уменьшением91потребности в площадях.
Кроме того, организация поставок с помощьюцентрализованногозавозабудетспособствоватьснижениюТЗРиадминистративно-управленческих (транзакционных) затрат на снабжение.Таким образом, системные контракты представляют собой форвардныесделки между поставщиком и покупателем по приобретению контракта, споставкой ресурсов и их оплатой в будущем, в соответствие с параметрамифактического потребления. Кроме того, использование системных контрактовпозволяет сократить общее число поставщиков и количество закупок ресурсов снебольшой стоимостью, а также стандартизировать номенклатуру закупаемыхпредметов снабжения, сделав её более узкой.В терминологии биржевой торговли, форвардная сделка, оформленная посоответствующему стандарту, в котором зафиксировано большинство условийконтракта (количество, качество, дата, место и способ поставки), кроменепосредственно цены, называется «фьючерс».
Отметим, что часть номенклатурыоперационныхресурсов,которыезакупаютгорнодобывающиекомпании,относятся к биржевым товарам. Поэтому использование процедур биржевойторговли и последующее заключение фьючерсных контрактов может бытьэффективным инструментом оптимизации общих затрат, а следовательно,увеличения доходности добычи.Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что системныеконтракты дают наиболее ощутимый эффект для ресурсов, которые закупаютсядостаточно часто, но имеют при этом относительно низкую стоимость и высокиетранзакционные затраты, требуемые при размещении заказа у поставщика.Зачастую накладные расходы, связанные с приобретением и содержанием такихресурсов, превышают их себестоимость.
Значительная часть номенклатурырасходных материалов, необходимых при обслуживании основных фондов, а такжевспомогательных материалов, при осуществлении добычи, относятся как раз ктаким ресурсам. Однако, не смотря на невысокую стоимость, их дефицит нарасходном складе может привести к простою производственного оборудования и к92прямым потерям выручки, из-за снижения объема добычи природного сырья вотчётном периоде.Использование системных контрактов может дать возможность сократитьвремя выполнения заказа, которое является одним из основных параметровмоделей и систем управления запасами, поскольку определяет положениепорогового уровня и точки заказа. В алгоритмах, сформированных на базе моделиуправления запасами с фиксированным размером заказа, чем быстрее поставщиквыполняет заказ с момента его размещения потребителем, тем ниже положениепорогового уровня и тем меньше общее количество запаса, которое необходимодержать на складе.
Работая с более надежными поставщиками, в рамках системныхконтрактов, можно сократить так же и размер страхового запаса, с учетом большейнадежности и определенности потребности за время выполнения заказа.Приоформлениирамочныхсоглашений,сторонамнеобходимопредварительно согласовать планируемое количество операционных ресурсов,которое необходимо покупателю в конкретный период времени, цену за единицу,а также разработать процедуру, по которой будут происходить поставки воперативном плане, их приёмка по количеству, качеству и оплата. Таким образом,ответственность за содержание запасов в целом несет поставщик, снижая при этомобъем отвлеченных финансовых ресурсов покупателя.
Заказы на отгрузкупоступают поставщику непосредственно от внутренних потребителей компании,минуя отдел закупок, участие которого ограничивается определением общейпотребности на этапе, предшествующем заключению системного контракта,снижая при этом объем административной работы.Подача заявок может осуществляться посредством электронного обменаданных, в рамках работы интегрированной корпоративной информационнойсистемы.
На основании поступивших заявок, поставщик консолидирует заказы доразмера транзитной отправки, производит их упаковывание, оформлениетоваросопроводительной документации и счетов для оплаты, а также отгрузку идоставку заявителям. Стоит отметить, что такой подход позволит сократитьколичество источников поставок и соответственно упростит мониторинг93выполнения заказов, а также управление базой поставщиков. Информационнаясистема, с заранее определенной периодичностью, подготавливает аналитическиеотчёты, содержащие номенклатуру и количество поставленных ресурсов, для целейпланирования и расчёта необходимых запасов, как на складе покупателя, так ипоставщика.
Этапы выполнения системных контрактов с помощью электронныхсредств можно представить в виде схемы (Рисунок 2.6).Рисунок 2.6. Предлагаемая схема выполнения договорных обязательствгорнодобывающих компаний и поставщиков операционных ресурсов в рамкахсистемных контрактов.Как уже было отмечено в Разделе 1.4 диссертации, эффективным решениемпри снабжении горнодобывающих компаний операционными ресурсами, можетстать централизованный принцип организации поставок по структурнымподразделениям (бизнес-единицам), с предварительной сегментацией портфелязакупок.Проводяисторическиепараллели,можновспомнитьсистемутовародвижения Госснаба СССР и его территориальных подразделений (Главныхуправлений), выполнявших роль так называемых «единых заказчиков», от лица94союзных республик, крупных городов и регионов, обеспечивая их всеминеобходимыми ресурсами.
Среди основных функций, которые выполнялиподразделения Госснаба, особенно можно выделить сбор заявок и консолидацияпотребности, поиск поставщиков (подрядчиков), заключение договоров, контрольпоставок, распределение товаров по потребителям и пр. [159].Поскольку предприятия горнодобывающей промышленности представляютсобой крупные холдинговые структуры, состоящие из головной компании итерриториальных(обособленных)подразделений,топредставляетсяцелесообразным воспользоваться опытом централизации снабжения силамисистемных поставщиков, которые будут играть роль так называемых «единыхзаказчиков».
Централизация потоков операционных ресурсов на уровне системныхпоставщиков, в отличие от централизации на уровне отдельно взятых компаний,будет более эффективным решением, поскольку системные поставщики будутконсолидировать потребность сразу нескольких компаний, работая при этом спроизводителями ресурсов.Эффект масштаба закупок, позволит системным поставщикам работать поминимальным закупочным ценам, сократив при этом большое количествопосредническихзвеньеввцепяхпоставок,недобавляющихценностипоставляемым ресурсам. Формирование системных поставщиков целесообразнопроводить по сходным группам поставляемых операционных ресурсов, создаваятакназываемыепулыпоставщиков,обеспечивающиегорнодобывающиекомпании.
Системные поставщики могут быть сформированы не только какединые заказчики от лица отдельных горнодобывающих компаний, но и дляобеспечения отдельных отраслей и подотраслей горной промышленности,например, для группы предприятий угольной промышленности, осуществляющихдобычу угля открытым способом.В результате проведенных во второй главе исследований, можно сделатьследующие выводы:95−на основе выявленных рисков и проведенного анализа ключевых факторов,влияющих на эффективность снабжения, был разработан организационнофункциональный механизм совершенствования закупочной деятельностивгорнодобывающихкомпаниях,предполагающийсегментациюпотребности и централизованное управление закупками;−предложены подходы к оценке экономической эффективности различныхвариантов при выборе поставщиков услуг, основанных на оценке исопоставленииинфраструктуры,затрат,таккакисприпомощьюиспользованиипривлечённыхсобственнойорганизаций(аутсорсеров);−разработаны методические подходы к управлению контрактами сконтрагентами горнодобывающих компаний, предполагающие управлениебазой поставщиков, а также оценку качества исполнения ими своихдоговорных обязательств.96ГЛАВА 3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯЗАПАСАМИ ОПЕРАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ3.1.Диагностика проблем, связанных с управлением запасамиоперационных ресурсов в цепи поставок горнодобывающей компании.Какбылоуказановпредыдущейглаве,рентабельностьиконкурентоспособность компании, не в последнюю очередь зависит от качестваработы его поставщиков и подрядчиков, оказывающих различные услуги. Приоценкекачества работыпоставщиков,фактическиезначениянекоторыхпоказателей можно определить только спустя некоторое время после заключениядоговора поставки и накопления ретроспективной информации. Среди основныхпроблем,оказывающихнегативноевлияниенарезультатызакупочнойдеятельности горнодобывающих компаний, можно отметить срывы сроковпоставок, которые усугубляют потери от дефицита запасов, неизбежных приизменчивости потребности, высокую доля брака в поставляемых ресурсах, низкуюсохранность грузов в процессе транспортировки и др.Уменьшение последствий от вышеуказанных проблем обычно происходит спомощью традиционных решений.
Многие компании идут по пути увеличенияразмера заказа, что ведёт к замедлению оборачиваемости капитала и росту затратна содержание и утилизацию образующихся при этом дополнительныхнеликвидов, или формируют избыточные страховые запасы, которые увеличиваютпотребность в складских мощностях и усложняют процесс управленияматериальными потоками (Рисунок 3.1). Или ужесточают входной контролькачества, что приводит к общему росту косвенных расходов, отражающееся насебестоимости добычи и снижает рентабельность работы предприятия.Однако, в настоящий момент отсутствуют универсальные подходы копределению оптимальных уровней страховых запасов, которые позволяли бы содной стороны, эффективно уменьшать дефицит ресурсов и связанных с нимпотерь, а с другой – не позволяли бы создавать избыточные запасы, что так жечревато ростом затрат, но в смежных областях.97Рисунок 3.1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
