Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 5
Текст из файла (страница 5)
цели и задачи руководства должныбыть «увязаны» с целями и возможностями сотрудников. Иначе говоря, мировоззрениеопределяет ценности, нормы и ожидания, способствующие формированию видениякомпании, миссия - «суженое» вг/дение, транслируемое во внешнюю среду, а цели иза;1ачи - «вехи», отмечающие движение организации к намеченным результатам.Таким образом, философия, ценности, вг/дение, миссия, цели и задачи образуютиерархию восходящей конкретности, формируя целостный образ организации, включающий в себя совокупность базовых и латентных представлений сотрудников о том, чтотакое организация и какой она должна быть, ценностные приоритеты, способ восприятияи осмысления организационной действительности, пути достижения поставленных целейи задач [113].
Следовательно, образ организации, объединяя все уровни корпоративнойкультуры, является, своего рода, «каркасом», ядром культуры, направляющим, координирующим и контролирующим совместную деятельность. Степень разделяемости образа'организации завих;ит от силы культуры, в свою очередь, как уже упоминалось,определяющейся комбинацией трех факторов: масштабом внедрения ее компонентов вреальную среду организагши (т.е.
созданием общего социокультурного пространства,насыщенного символическими элементами поверхностного уровня культуры организации[в п. 2.3. мы развернем эту идею]), поддержкой основных ее принципов персоналом (чтосвязано с проблемами корпоративного гражданства, т.е. принятием норм и ценностейкультуры) [см. п. 1.З.], и ясности приоритетов, напрямую зависяншх от эффективностисодержательного и функционального аспектов организационных коммуникаций [гл. 2.].Соответственно, трансформации культуры организации подразумевает изменениевсех перечисленных компонентов - внутренней и внешней политики организации: стиляруководства, принятия решений и способов выхода их конфликтов, оргструктуры иструктуры коммуникаций, динамики групповых процессов и решения кадровых вопросов(включая отбор принимаемых на работу сотрудников по степени соответствия ихкультуре организации, моделирование производствехшых ролей, программ обучения,критериев карьерного роста, систем контроля, оценки и стимулирования), а такжесимволики организации; подчас эти процессы требуют изменения технологии, илипроходят на фоне его [6; 126].Эмпирически подтверждая изложенное, консультанты организаций среди наиболееэффективных методов воздействия на корпоративную культуру перечисляют такие [67]:20• формулировка заявлений о философии, нормах, ценностях, видении и миссии фирмы;• поддержка высшего менеджмента;• обучение работников;• поощрение желаемого поведения;• использование историй и мифов организации;• широкое использование новых лозунгов;• участие в реформах агентов перемен;• введение должности менеджера по культуре.Очевидно, изменения в любой части организации оказывает воздействие наорганизацию в целом [72], но все же изменения - не столько техническая, сколькопсихологическая проблема, т.к.
все эти мероприятия пепосредственно влияют на образаорганизации, сложивншйся у ее членов, в свою очередь, определяя степеньудовлетворенности трудом и качество трудовой жизни персонала.Тогда отношения персонал к изменениям может быть рассмотрено как комбинациясостояния двух параметров [18] [табл. 2]: (1) принятие/неприятие изменений; (2){т, открытая/скрытая демоистрацш1 отношения к изменениям.—ПРОЯВЛЕНИЕОТНОШЕНИЯ КИЗМЕНЕНИЯМ——__ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМПРИНИМАЕТСЯНЕ ПРИНИМАЕТСЯОТКРЫТОЕСторонникПротивникСКРЫТОЕПассивный сторонникОпасный элементТабл. 2. Четыре типа отношения членов организации к изменениям.На выбор той или иной позиции членом организации влияют два фактора: вопервых, отношение работника к содержагшю уровней корпоративной культуры, а вовторых, технология проведения организационных изменений. Задача менеджмента иконсультантов по организационному развитию заключается в нрогнозировании реакциитого или иного сотрудника или группы, а также выявления факторов, способных повыситьпозитивное восприятия перемен, построение на их основе и внедрение соответствующихуправленческих программ.Следовательно, отношение к изменениям определяется прежде всего тем,к>насколько умело менеджмент организации су.мел свести к минимуму сопротивлениесотрудников, вызванное попыткой изменения их ценностно-смысловых ориентации,установок и проч., причем наиболее интенсивным сопротивление становится привзаимодействии трех поводов [67]: (а) когда персонал не согласен с природой изменений(часто от непонимания более пшрокого контекста ситуации, с которым их не ознакомили21илиобъясненияосталисьнепонятными);(б)методамиихпроведения,непредполагающими участие рядовых членов организации в осуществлении перемен ивыражающимися в ограничении управленческой информации (в то время как потребностьв ней особенно высока); (в) и перемены никак не связаны в восприятии сотрудников с ихличными выгодами.
Соответственно, задача менеджмента заключается в создании чувствабезопасности и доверия к предложениям руководства, обеспечивающих положительноевосприятие изменений; причем поддержка сотрудников во многом зависит от их личнойвовлеченностивпроцесспреобразованийипростроенностиорганизационныхкоммуникаций, выполняющих жизнеобеспечивающуя и структурирующую роль в любойорганизации [рис. 7].ВЫСОКОЕСОПРОТИВЛЕНИЕНИЗКОЕНИЗКОЕУЧАСТИЕВЫСОКОЕРис. 7.
Взаимосвязь уровня сопротивления членов организации с их вовлеченность в процесс изменений.VПозитивное решения данной задачи дает возможность интегрировать членоворганизации на базе определенной культурной парадигмы, позволяя эффективномотивировать сотрудников к достижению целей организации, т.к. цели организации будутотождествляться с их собственными целями, стремлениями, потребностями, ожиданиями;напротив, без соблюдения данного условия никакие управленческие мероприятия недадут ощутимого результата, натолкнувшись на сопротивление персонала: «...многиесотрудники не верят в новую практику организации, поскольку критически относятся квозможности участия в процессе выбора целей.
Это требует от менеджеров повышенноговнимания к социальному климату организации» [154, с. 256]. Именно в гармоничномсочетании личностных, групповых и организационных интересов, основанного наразделяемости членами организации специфических для каждой компании философии,ценностей и видения, согласованных через миссию с более широким контекстом культурыобщества (нации, страны, человечества), позволяющим сотрудникам почувствоватьгордость за свой труд, современные исследователи организаций усматривают причинууспеха японских компаний, получившего название «японский феномен» [79].Поэтомуотличительнымихарактеристикамисовременныхпрограмморганизационного развития являются [22]:1.
Гуманистические ценности - программы ОР основывается на позитивных воззренияхна потенциал и стремление работников к профессиональному и личностному росту.22Наиболее благоприятной для такого роста является атмосфера сотрудничества,•открытого общения, доверия, разделения власти и конструктивных выходов изконфликтов, в совокупности это создает надежный фундамент для организации,позволяя ей чутко реагировать любые изменения в ее внутренней и вненшей среде.2.
Практическое обучение на опыте разрешения проблем - предусматривает обучениесотрудников идентификации и устранению трудностей. При этом члены организациианализируют в процессе тренировки собственный опыт и учатся на основе еговырабатывать новые знания, что делает возможным в дальнейшем самостоятельноеустранение возникаюншх перед организацией проблем. Данный подход способствуетзначительному ускорению процессов изменения группового поведения.3. Интервенции па различных уровнях - это структурированное воздействие, направленное на оказание помонш индивидам/группам в повьннении эффективности их деятельности, уделяющее основное внимание тому, что и как делают сотрудники.4. Ориентация на конкретные обстоятельства - выбор наиболее действенного вариантаразвития, который определяется по результатам оргдиагностики, и использованиестратегий, тактик и .методов, максимально адекватных данной ситуации.5.
Участие агентов перемен, роль которых заключается в содействии изменениям,стимулировании и координации преобразований.Такимобразом,концепцияорганизационногоразвитияпредгюлагает,чтоорганизация должна стать более адекватной не только потребностям менеджмента, по иpeajH.iH.iM потребностям и возможностям своих членов. Данное положение развернуто вконцепции Т.Ю. Базарова [6], предположившего, что переход от одного типа культуры кдругомуосуществляетсявсоответствиесопределеннымизакономерностями,учитывающими такие параметры как уровень профессионачьной подготовки сотрудинкоъ(связанный с типом деятельности и технологией) и ориентацию на изменения (связаннуюс личностными характеристиками и типом .мотивации персонала), и включает целыйкомплекс мер, обеспечивающих возможность проведения преобразований без разрушениясамой организации [табл.
3]. При этом важно, чтобы поведение тон-менеджмента несоздавали когнитивный диссонанс с декларируемыми ценностями и нормами компании,тем более тогда, когда эти новые убеждения еще не интериоризованы сотрудниками.^^• Организация с органической культурой может перейти либо к бюрократической(переориентировавшись на решение задач, подняв уровень профессионализма ивыстроив иерархическую структуру), либо к предпринимательской (активизировавгоризонтальныекоммуникации, повысив «цепу» личностистимулирования индивидуальной инициативы);23и создавсистему•Для бюрократической культуры возможными направлениями являются переход кпредпринимательской культуре (открытие возможностей для личной активности) илипартиципативной(развитие«командногодуха»ссохранениемвысокогопрофессионального уровня);•Организация предпринимательского типа может развиваться как бюрократическая(путем стандартизирования своей деятельности и укрепления вертикали власти) илипартиципативная (формирование целевых креативных групп и т.д.).КАДРОВЫЙ СОСТАВЭМОЦИОНАЛЬНАЯСОСТАВЛЯЮЩАЯНе ориентирован наизмененияОриентирован наизмененияИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯНе обладает необходимымиОбладает необходимымипрофессиональными навыкамипрофессиональными навыкамиWЩЩ^Щия 1: ООК; тип руководит^Р^шлСитуация 2: БОК; тип руководителя вождьадминистраторt/Ситуация 3: ПОК; типAiСитуация 4: ПрОК; тип^г-Табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
