Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру (1099372), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Совокупноесодержание этих уровней составляет уникальность той или иной корпоративной культуры.Рис. 4. Модель уровней ценностно-смысловых ориентации.Актуальным выводом, возникающим из концепции П.Н. Шихирева, являетсявозможность установления приоритетов, которые должны быть учтены при выстраиванииэлементов корпоративной культуры в целях увеличения эффективности процессоввнутренней интеграции, - иначе говоря, все организационные нормы и ценности могутбыть разделены на две группы: (1) безусловно необходимые для принятия всеми членамиорганизации; (2) принятые, но небезусловно необходимые нормы, ценности, цели и т.п..Поэтому справедливо говорить не столько о стилях поведения членов организации,сколько о типах адаптации, являющихся основанием появления контркультурных исубкультурных групп, но главное - оказывающих существенное влияние на язык членоворганизации, проявляющийся, напр., через метафоры социально-психологическогоклимата, образа организации и ее лидера [см.
п. 2.3.]. Типов адаптации также можновыделить четыре [18]: (1) «отрицание» - не принимаются никакие нормы и ценности; (2)15«конформизм» - принимаются все нормы и ценности; (3) «мимикрия» - основные нормыи ценности не приняты, но соблюдаются необязательные правила, маскирующиенепринятие основных норм и ценностей; (4) «адаптивный индивидуализм» - обязательныенормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично или не принимаютсявообще.
Первый тип адаптации делает невозможным интеграцию человека в организацию,ведя к деструктивным конфликтам; другие типы позволяют человеку включиться ворганизацию, хотя приводят к существенно различным результатам: в организаниях, гдедоминирует стандартизированная деятельность (бюрократическаякультура/культурароли/закрытая система), а также там, где ценится идентификация с организацией и еелидером (органическая культура/культура власти/синхронная система), лучше будетпринят сотрудник, разделяющий все нормы и принципы культуры; в организациях синдивидуалистской ориентацией (предпринимательская культура/культура личности/случайная система) преобладает мимикрия, а при сочетании ценностей личностноготворческого начала и норм командного действия (нартиципативная организационнаякультура/культура задачи/открытая система) - адаптивный индивидуализм.ihСтановится очевидным, что успех процессов внутренней интеграции связан нестолько с внедрением формальных правил и процедур, сколько с формированиемсоответствующей типу культуры мотивационной ориентации членов организации [145],условием чего является единое понимание процессов атрибуции организационногоповеления, осьюванных на культурно обусловленном понимании справедливости: «...модели мотивации должны адаптироваться к специфике культуры организаций - поощрениядолжны соответствовать насунщым, во многом определяемым культурой, потребностямработников...» [154, с.
256]. Выражением этих процессов - удовлетворенность трудом,обязательства перед фирмой, большие или меньнше трудовые усилия - является уровенькорпоративного гражданства и, в итоге, показатель текучести кадров [67].Согласно мнению большинствапредставителейорганизационно-культурногополхода [132; 126; 171; 136], мотивация и паттерны поведения персонала регулируютсяпреимущественно символическими элементами корпоративной культуры, конституирующих отличительные достижения человеческих групп и систем социальных представлений, родившихся в недрах той или иной культуры: «...Сильные всепроникающие(>культуры превратили организации в племена, члены которых связаны особымиклановыми чувствами.
Ценности и традиции такого племени подкрепляютсяихсобственным языком, метафорами и историями о былых героях и драмах. Стиль жизнисохраняется в ритуалах, поэтому уставы и справочники оказываются излишними, - ответыпоставляют обычаи и тралинии» [126, с. 187]. Такие мировоззренческие представления,16убеждения, ценности и традиции вводятся и поддерживаются в ходе организационныхкоммуникаций, формируя единое вмдение, в основе которого лежит образ социальногомира - организации, разделяемый членам данной социальной общности.Расшифровкой этого положения можно считать концепцию В. Сате, выделившегочетыре стадии присвоения культуры организации ее персоналом [171], где основнойакцент сделан на культурных артефактах и организационных коммуникациях: (1)интернализация убеждений и ценностей через проявления культуры; (2) воплощение их ворганизационное поведение; (3) оправдание своего нового поведения; (4) интеграцияинтерпретаций в коммуникативную культуру, в свою очередь, воздействующую настепень разделяемости организационной культуры работниками, и т.д.
[рис. 5]:Наем и социализацияработников,подходящихк культуреорганизацииОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРАсодержаниекультурыкультураважные разделяемыепредположенияпроявлениекультурыинтерпретациякультурыкоммуникации,доводы иповедениетолкование[оцениваемоезначениеУвольнениечленов организации,отклоняющихся от еекультурыJматериальные объектыразделяемые вещиразговорные выражениявырабатываютсяу членоворганизацииразделяемые поговоркиобразцы поведениявосприятиечерезразговор,наблюдение,прочтение,чувстваря.'^депяемын ДЙИПТВИЯэмоцииразделяемые чувстваОБОСНОВАНИЕПОВЕДЕНИЯРис.
5. Схема присвоения культуры организации ее членами.Перейдем теперь к рассмотрению проблем управления корпоративной культурой,где вышерассмотренные процессы формирования и присвоения персоналом культурыорганизации получают наиболее яркое воплощение и практическую значимость.171.2.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРОЙСуществуют две противоположные точки зрения на проблемыуправлениякультурой организаций [19]:•культурой можно управлять «сверху», как и любым другим производственнымпроцессом;•культура стихийно рождается в процессе взаимодействия людей, поэтому можно лишьфиксировать ее проявления.С позиций системного подхода истина находится посередине:управлениекорпоративной культурой предусматривает постоянное внимание к различным аспектамжизни организации, предполагая через элементы и процессы поверхностного уровнясоздавать условия для изменения ценностей и норм на подповерхностном уровне, вплотьдо трансформации мировоззрения - корпоративная философия должна быть не толькозаявлена, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни членов организации; этодлительный процесс, т.к.
базовые предположения нельзя изменить за короткий срок [79](что, в свою очередь, вызывает трудности при проведении оценочных исследований).Ориентациянасистемы[140]позволяетменеджерамрассматриватьорганизационные процессы в терминах трех типов переменных [рис. 6]:1. К причинным переменным относятся факторы поверхностного уровня культуры, накоторые менеджмент компании может оказать непосредственное воздействие: структура, контроль, политика, модели поведения, фирменный стиль, технологии, обучение.2. Изменениеотносящиесякаузальныхкболеепеременныхвлияетглубиннымуровнямнапромеэюуточныекультуры:переменные,ценностно-смысловыеориентации, убеждения, традиции, установки, ожидания, типы мотивации и проч., посути, составляющих социальные представления членов организации и, следовательно,тесно связанных с проблемами организационной идентичности, требованиям к личными профессиональным качествам сотрудников.3.
Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследуют менеджеры:повышение эффективности, лояльность персонала, сокращение издержек, и т.д.При этом корпоративные коммуникации выполняют двоякую роль, с одной стороны,являясь каузальными переменными, а с другой, будучи условием организации воздействия причинных переменных на результирующие [эти вопросы рассмотрены в гл. 2].Каузальные переменные-•Промежуточные переменные-•Результирующие переменныеРис. 6.
Три типа организационных переменных, используемых в системном подходе.18Наиболее подробно подходы к трапсформапии культуры организаций рассмофены^в копцеппии организационного развития (ОР), возникшей в рамках системного подхода.Оргапизациоипое развитие - это систематическое применение положений организационной психологиина всех уровняхорганизационномворганизациицелом), определяющее(индивидуальном,координациюеегрупповомсоставныхичастей,взаимовлияние организационных структур, тех1Юлогии и людей; при этом акцент делаетсяпа способах взаимодействия составляющих, а не на самих компонентах [67]. Основноедостоинство концепции организационного развития заключается в том, что работа соргаиизапией в целом позволяет усилить мотивацию оргапизационного поведения,изменить способы коллективного мышления, выработать навыки работы в командах,иначеговоря,расширитьсферупозитивныхпреобразований,С1шзитьуровеньконфликтов, что, в итоге, повлечет за собой рост удовлетворенности трудом, лояльности,производительности, и снижение таких негативных факторов, как недисциплинированность, абсентизм, воровство и текучесть кадров.Соответственно, можно выделить четыре уровня изменений, каждый из которыхтребует особой стратегии и объема ресурсов [6]:^1.
Изменение а знаниях - требует мини.мум времени и затрат: достаточно распространитьматериалы и провести инструктаж. Проблема состоит в том, что все в организациимог>т знать, как надо делать, но никто, по разным причинам, делать не будет.2. Изменения в индивидуа1ьных установках - требует более длительного времени ибольпшх затрат; необходимо создать условия для того, чтобы сотрудник принялнеобходимость изменений, прежде всего, на эмоционально-оценочном уровне.3. Изменения в индивидуачьном поведении - должно быть обеспечено enie большимивременем и ресурсами.
Глав1юс на этом этапе - сотрудник должен получитьпозитивный опыт использования своего нового повеления.4. Изменения в групповом поведении — требуют максимального времени и значительныхресурсов. Самая большая проблема здесь - создание новых способов коллективногомышле1шя и поведения, и «вписывание» этих способов в реальную среду организации.Согласноконцепцииорганизационногоразвития, главныминаправлениямивоздействия па корпоративную культуру, обеспечивающими внутреннюю интеграцию,\'^являются [79; 67; 83]: фиюсофия фирмы (содержащая мировоззренческие предпо;юженияи определяющая систему ценностных ориентации), сформулированная в качестве видения(многостороннего образа того, чем организация и ее члены могут и должны быть, наоснове чего вырабатывается кодекс поведетш сотрудника) и миссии (определяющей рольи место организации в социуме, включая перечень се конкурентных преимуществ,19предгюлагающем, в том числе, социальную ответственность фирмы); а также цели»~ (стратегические показатели, к которым организация стремиться в определенный периодвремени) и задачи (операциональный уровень планирования); причем постановка целей изадач представляет собой комплексный процесс, т.к.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
