Ионова С.М., Шумал С.С. - Шпаргалка по менеджменту (1094585), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Это относится к законодательству, включая таможенныйтариф, импортные и экспортные квоты, местныенормы и стандарты, процедуры, связанные с импортом товаров и услуг.Когда головная компания выбрала определеннуюстрану для размещения своего отделения, она осуществляет ряд действий в аспекте местных условий:1) оценивает размеры и пределы рынка принимающей страны;2) сравнивает качество подготовленных к выпускутоваров (оказание услуг) с качественными характеристиками аналогичных изделий или услуг, предоставляемых конкурентами;3) изучает возможности организации сбыта в принимающей стране;t4) проводит анализ специфики потребностей покупателей, законов и обычаев принимающей страны;Ч 5) оценивает деятельность конкурентов;0) взвешивает все «за» и «против» организациипроизводства в принимающей стране в сравнении с экспортом в эту страну.*Головная компания использует следующие источники информации об условиях предпринимательской деятельности в принимающей стране:1) государственные организации по содействию тор;говле;2) посольство или торговое представительство в государстве головной компании;3) торговые палаты страны базирования головнойкомпании и принимающего государства..

Продукция может быть конкурентоспособной,если она обладает уникальными свойствами или еслипродукция является традиционной, но ее качествопревышает качество продукции конкурентов, а также конкурентный уровень поддерживается низкимиценами вследствие низких издержек.Конкурентоспособность товаров и услуг филиаламожно определить с помощью сведений об основных конкурентах, о распределении секторов рынкамежду основными конкурентами, их сильных и слабых сторон, а также предполагаемых темпах роста"'на продукцию и услуги.5) основные характеристики возможностей связи;6) интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (как можно провезти и как можно вывезти);7) уровни оплаты труда в интересующих сферах бизнеса, существующие в стране формы и системыоплаты труда;8) общая оценка развитости и возможностей отраслей вероятных конкурентов, отраслей вероятныхпоставщиков и вероятных потребителей;9) основные элементы валютного регулированияв стране;1()основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране;11)развитость научно-технической и консультационной деятельности в стране (направление фирмы,возможности привлечения);^уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные илиотраслевые депрессивные явления, бедность).В структуру правового анализа входят:1) общая оценка согласованности системы правав стране с основными положениями международного права;2) регулирование экспортно-импортных операций,интересующих фирму, включая систему международных перевозок;3) регулирование въезда/выезда частных лиц;4) защищенность собственности и прав личности;5) регулирование перемещения капитала, экспортаприбыли и иных финансовых операций через границу;6) оценка элементов коммерческого права, которыемогут интересовать фирму;7) регулирование создания и трансформации бизнеса;8) регулирование цен;9) элементы антимонопольного законодательства,которые могут затрагивать интересы фирмы;1фобщая оценка стабильности правовой системыстраны.в любой сфере управления.

Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят отстепени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идето его выходе из национальной границы.Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно инойинформационной базы, преодоления языковогобарьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмытакие категории, как цели, структура, разделениетруда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурныхфакторов.Особенности коммуникаций (от особенностей язы- .'"Я?кового барьера до ритуалов и невербального обще- v S Pния) в значительной степени определяют национально-культурную специфику принятия решений, так както, что в одной культуре является рациональноймоделью принятия решения, в другой может считаться неразумным поведением руководителя.Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководстваи неумение руководить людьми.Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепеннуюроль для любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективнойработы несравненно меньше.8 2 .

ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА8 3 . ВЫБОР СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИНА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ8 4 . ЭТАПЫ РАЗВИТИЯОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИС ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИМноголетний опыт подсказывает, что не стоит выбирать партнера в принимающей стране, если до этоВсе отрасли на внешнем рынке можно разделитьго не имел с ним общих дел на протяжении 1-2 лет.на две группы:Для эффективной работы головной компании и фиВся информация о потенциальном партнере со1) многонациональные, которые обслуживают налиалов ТНК существует структура, обеспечиваюставляется в следующем порядке:циональные рынки;щая:1) прежняя специализация;2) глобальные, которые работают на мировой рынок.1) управление и координацию деятельности предприя2) данные о компании (юридический адрес, телефон,Для руководства своими зарубежными филиаламитий системы ТНК по всему миру;сфера деятельности, основные заказчики, покумеждународные компании используют глобальную2) эффективно скоординированную деятельность, какпатели, а также динамика показателей, стратегии,стратегию.

Она помогает удерживать уровень конфункциональных отделов, так и производства,которых придерживается фирма);курентоспособности в мировом масштабе. Обычносбыта и финансов;такие компании имеют всемирную сеть зарубежных3) степень конкурентоспособности (емкость рынка,3) быструю адаптацию предприятий во всех принифилиалов, имеют доступ к ресурсам в разных чазанимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемыймающих странах.стях света, а также способны организовать предприяк товару, их цены);Каждый зарубежный филиал уникален из-за спетия в странах с самыми низкими издержками про4) ресурсы компании (основные финансовые покацифики условий принимающей страны, поэтомуизводства, используя при этом эффект масштаба.затели, используемая технология, человеческиеструктура организации управления головной компаСвои научно-исследовательские институты эти комресурсы, деловая репутация).нии заграничными филиалами чрезвычайно разнопании стремятся размещать в странах, где имеютсяИз всех потенциальных партнеров выбирают тех,образна.наиболее оживленные рынки сбыта.кто может наилучшим образом понять стратегиюСуществуют три типичных этапа на пути становбизнеса, согласиться с проектами производстваБыть конкурентоспособными на внешнем рынке,ления зарубежного филиала многонациональной коми сбыта, обеспечить конта -ы с местными фирмагде функционируют не только местные, но и зарупании в принимающей стране,ми, например транспортными.бежные фирмы, без тщательной подготовки практи1.

Изоляция. Здесь головная компания органически невозможно. Маркетологи транснациональныхДалее наступает стадия переговоров о сотрудзует в принимающей стране новый филиал, покакорпораций (ТНК) исследуют возможные рынкиничестве. Перед потенциальными партнерами стаеще изолированный от всей системы предприятийв процессе подготовки проекта выхода на эти новятся четкие цели сотрудничества, а также внушаМНК. Головная компания полностью владеет активые рынки.

Для этого они критически оцениваютется уверенность в реальности поставленных задач.вами филиала, обеспечивает ее технологией, окавозможности международной компании в проВ свою очередь местная производственная комзывает финансовую поддержку, принимает реше- .изводстве и поставке товаров и услуг на мировойпания может быть заинтересована в партнерстве,ния по основным вопросам деятельности филиала.рынок. Все условия предпринимательской деятельесли продукция международной компании способнаСуществуют значительные торговые барьеры. Гоности оцениваются не с одной точки зрения, а с недополнить и расширить ассортимент местной комловная компания пока не установила стабильных отскольких сторон.пании или если местная компания желает сменитьношений с транспортными организациями прини(разнообразить) свою деятельность.

В этом случае1. Фирменная структура и стратегия предмающей страны и поэтому несет значительныеменеджеру рекомендуется обратить свое вниманиеприятий конкурентов.расходы на транспорт и связь. Деятельность филиана особенности сбыта местной компании.В этом аспекте в первую очередь оценивается поларассчитана на рынок принимающей страныЗарубежный филиал должен стараться превос- . ложение международной компании в выбранной сфе- .ходить местную компанию по технологическому Ч/ре деятельности по сравнению с национальными Ч/ и регион ее расположения.2. Простая интеграция. Этот период наступает,когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые изних становятся субпоставщиками как зарубежногофилиала МНК в принимающей стране, так и головной компании.

Сам зарубежный филиал становитсяпроизводителем продукции в общей системе вертикальной интеграции МНК. Филиал функционируетв соответствии с общей стратегией МНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Принимаются меры по сокращению транспортных расходовпутем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.3. Комплексная интеграция. Характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложнойсистемой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала.

Характеристики

Список файлов книги