Жданова Т.С. - Шпаргалка по управлению персоналом (1094584), страница 21
Текст из файла (страница 21)
К ним относят ставки прямыхотчислений от заработной платы в пенсионный, социальный и медицинские фонды; прогрессивный подоходный налог; размеры минимальной заработнойплаты, пенсий и стипендий; тарификационные разряды для работников бюджетной сферы.Косвенное регулирование осуществляется путемвыпуска государственных рекомендаций о применении тарифных ставок и должностных окладов, об использовании прогрессивных систем оплаты труда,уровне заработной платы в отраслях народного хозяйства, унификации профессий рабочих и должностей служащих, нормативов времени, выработки, обслуживания.Государственное регулирование оплаты трудав России осуществляется Федеральной службой потруду и занятости.В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплатеработнику за изготовление им единицы продукции иливыполнение определенной операций.В зависимости от способа расчета заработка сдельная система оплаты труда подразделяется на прямуюсдельную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную, аккордную.При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактическивыполненную работу (изготовленную продукцию) поустановленным сдельным расценкам.При сдельно-прогрессивной форме оплаты труда заработок работника за продукцию, изготовленнуюв пределах установленной нормы, оплачивается поустановленным сдельным расценкам, а за продукцию,изготовленную сверх нормы, - по более высоким расценкам.В настоящее время оплата труда на комиссионнойоснове широко применяется в организациях, оказывающих услуги населению или осуществляющих торговые операции.
Заработок работника за выполнениевозложенных на него трудовых обязанностей определяется при этом в виде фиксированного (процентного) дохода от продажи продукции.Системы долгосрочного поощрения или программы накопления капитала: право выкупа акций,право оценки акций, схема достижения определенногорезультата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости.Системы оплаты по результатам: оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнегопериода.По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятсяпотребности следующего уровня. При этом важноиметь в виду, что мотивирующими являются только тестимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.
Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективнойработы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношенияхили потребность в самореализации, то он предпочтетденьгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель:1) претворение в жизнь потребностей своей личности - реализация своего потенциала, увеличениеколичества знаний;2) уважение к себе и признание со стороны других компетентность в своей профессии, право самостоятельно принимать решения;3) социальные контакты - быть признанным в родственной по духу группе, контакты с людьми, бытьприятным;4) уверенность в завтрашнем дне - долгосрочноеобеспечение денежным доходом с целью удовлетворения физиологических потребностей, гарантиярабочего места на длительный срок;5) физиологические потребности - питание, квартира, одежда.Удовлетворение своих потребностей, являющихсяважнейшим мотивирующим фактором человеческойдеятельности, человек осуществляет, предъявляясвои возможности на рынке труда.оLO70.
КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВКонфликт - это противоречивые позиции сторон покакому-либо поводу, стремление к противоположнымцелям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т. д.Субъекты конфликта - участники конфликтноговзаимодействия, в качестве которых могут выступатьотдельные личности, группы, организации.Объект конфликта - это то, на что претендуеткаждая из конфликтующих сторон, что вызывает ихпротиводействие.Причины конфликта.Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной целитрудовой деятельности, получению определенныхпродуктов. Такими факторами могут быть:^непосредственная технологическая взаимосвязьработников, когда действия одного из них влияют(в данном случае негативно) на эффективностьдействий другого (например, при работе на конвейере);2) перенос проблем, решение которых должно былоидти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должныне они, а их'руководители);3) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство-подчинение» (например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий дляуспешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующихтребований руководителя.чу7 1 .
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ1. В зависимости от воздействия на организациювыделяют:^функциональный конфликт. Ведет к повышению эффективности организации;2)дисфункциональный конфликт. Приводитк снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:1)внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивыетребования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями;2) межличностный конфликт.
Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудованияили одобрение проекта. Каждый из них считает, что,поскольку ресурсы ограничены, он должен убедитьвышестоящее руководство выделить эти ресурсыему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей.
Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностямииногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне;3) конфликт между личностью и группой. Междуотдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая7 2 . РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯВ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВРуководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.Конфликты происходят довольно часто, и руководители в среднем тратят около 20 % своего рабочеговремени на разрешение различного рода конфликтов.Поэтому управление конфликтами является одной изфункций руководителя.Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта:разрешение конфликта силой (что чаще всего впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфликта (что также провоцирует дальнейшее возникновение конфликтов), разрешение конфликта черезсотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперациюсвоего сильного интереса - «войти с другой стороны», через компромисс.Рекомендации руководителю в разрешенииконфликта:1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие именно переговоры требуется: с посредником или без негои кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам является посредником, но необходимо в данном слуV чае согласие обеих сторон);3)согласовать процедуру переговоров, определить,где, когда и как начнутся переговоры, т.
е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров,время начала совместной деятельности;4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (чтоявляется предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точкинаибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;5)разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантоврешений с расчетом затрат по каждому их нихс учетом возможных последствий;6) принять согласованное решение.
После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимномобсуждении и при условии, что стороны приходятк соглашению, целесообразно это общее решениепредставить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т. п.;,7) реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается толькопринятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется,то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли,а только усилились невыполненными обещаниями.Повторные переговоры проводить будет намногосложнее.Наиболее правильной и целесообразной стратегией поведения руководителя в конфликтной ситуацииявляется выбор посреднической роли.
Авторитетруководителя, его официальный статус способствуютболее хладнокровному разрешению конфликта.на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добитьсяпутем снижения цены. А кто-то один будет убежден,что такая тактика приведет к уменьшению прибыли.Хотя этот человек, мнение которого отличается отмнения группы, может принимать близко к сердцуинтересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идетпротив мнения группы;4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальныхгрупп.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
