Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Рис. 3.6. График денежных поступлений

Шаг 2. Планирование производства

Бюджет производства составляют на основе бюджета продаж, а также информации об остатках готовой продукции на складах компании.

план выпуска продукции = запас готовой продукции на конец периода + продажи за период – запас готовой продукции на начало периода.

На план производства влияет не только план продаж, но и решение руководства компании о поддержании остатков готовой продукции. При их росте план производства будет меньше плана продаж, при сокращении – наоборот.

На основе плана производства продукции составляются все последующие операционные бюджеты.

Шаг 3. Планирование прямых производственных затрат

Основными видами прямых производственных затрат являются материальные затраты и затраты труда. Бюджеты прямых материальных затрат и прямых затрат труда составляют по общей схеме:

Сумма статьи затрат по бюджету = План производства * Расход ресурса на единицу продукции * Цена единицы ресурса

Расход ресурса определяется техническими характеристиками производства, а экономическая служба выявляет возможность по его снижению. Основная задача – экономия ресурсов при сохранении или даже увеличении качества продукции / услуги. Если бюджет не будет выполнен по причине перерасхода ресурса, ответственность будут нести производственные службы.

Информацию о цене ресурса предоставляет служба снабжения, в задачу которой входит поиск поставщиков оптимальных с точки зрения соотношения «цена / качество».

После составления бюджета материальных и трудовых затрат определяются денежные расходы по оплате потребленных ресурсов.

График оплаты приобретенных материальных ресурсов зависит от достигнутых договоренностей с поставщиками и составляется в следующей форме (рис.3.7).

Рис. 3.7. График оплаты приобретенных материалов

Согласно законодательству заработная плата выплачивается дважды в месяц – аванс и окончательный расчет.

Шаг 4. Планирование общепроизводственных накладных затрат

Есть несколько подходов к планированию этого вида затрат:

• планирование «от достигнутого». Анализируется статистика общепроизводственных затрат за ряд лет, выявляется наиболее вероятная их величина. При необходимости учитывается также колебание расходов внутри года. Таким образом, определяется ежемесячная (ежеквартальная) средняя сумма общепроизводственных затрат;

• планирование на основе управленческого учета затрат. Затраты делят на постоянную часть, которая остается неизменной или заранее рассчитанной на весь плановый период (например, амортизация), и переменную часть, которую планируют исходя их объема производства.

На практике для расчета переменной части общепроизводственных затрат чаще применяют не объем производства в натуральном выражении, а объем прямы затрат труда (человеко-часы). Нормирование на 1 чел-час основано на статистической обработке информации о затратах. Например, есть массив данных о выработанных человеко-часах – ежемесячно за прошлый год, а также сумма общепроизводственных затрат за тот же период. Сопоставляя эти массивы, можно рассчитать ставку общепроизводственных затрат в расчете на 1 чел-час. Этот метод называется «минимакс» (high-low method).

Для того чтобы данные были свежими, необходимо постоянно обновлять расчеты.

Шаг 5. Планирование коммерческих затрат

Коммерческие затраты планируют на основе бюджета продаж, как правило, в % от объма продаж (кроме постоянных затрат, например, аренды). Затраты группируют по типам продукции, покупателям и географии сбыта. Выделяют затраты на упаковку, транспортировку, хранение и складирование товаров.

Рис. 3.8. Пример бюджета коммерческих затрат

По решению менеджмента отдельно может быть составлен рекламный бюджет.

Шаг 6. Планирование административных затрат

Административные затраты планируют как постоянную часть себестоимости продукции. Они включают затраты на содержание функциональных подразделений (управления по работе с персоналом, ИТ, юридического управления и прочих). Выделяя переменную часть, основой для планирования выбирают объем продаж.

При подготовке бюджетов коммерческих и административных затрат следует учесть, что не вся их часть полежит оплате в денежной форме. В целях дальнейшего планирования денежных потоков из суммы бюджета следует выделить неденежные затраты – амортизацию.

Шаг 7. Планирование прибыли от продаж

На этом этапе обобщают информацию о всех планируемых затратах и рассчитывают прибыль от основной деятельности – прибыль от продаж. Ее плановая величина определяет возможности дополнительных расходов, в частности, на выплату процентов по кредитам. Но прежде чем определять сумму процентов, необходимо выяснить, какова потребность компании в дополнительном финансировании.

Шаг 8. Прогноз денежных потоков

Бюджет денежных потоков составляют на основе следующей информации:

• поступление средств от покупателей

• оплата:

  • материальных ресурсов

  • труда

  • общепроизводственных затрат

  • коммерческих и административных затрат

• капитальные вложения

• выплаты процентов, дивидендов

• возврат кредитов

Консервативная политика в области управления денежными потоками предусматривает также поддержание неснижаемого остатка денежных средств, который закладывается в расчет как регулярный денежных расход.

После того, как будут сбалансированы все денежные поступления и выплаты, будет определена необходимая сумма внешнего финансирования.

Должны быть запланированы не только сумма кредита, но и сумма процентов согласно согласованному графику оплаты.

Рис. 3.9. Пример бюджета денежных потоков

Шаг 9. Прогноз чистой прибыли

В процессе бюджетирования планируются только те расходы, которые носят постоянный характер. Однако поскольку по той же форме будет проводиться анализ отклонения фактических показателей от плановых, в формате прогнозного отчета о прибылях и убытках могут быть запланированы строки для прочих доходов и расходов.

Рис. 3.10. Пример прогнозного Отчета о прибылях и убытках

Шаг 10. Прогноз финансового состояния

Для составления прогнозного баланса используют информацию об изменении в составе активов и обязательств, а также рассчитанную величину чистой (нераспределенной) прибыли (шаг 9).

Такова в общих чертах последовательность бюджетного процесса.

1. Управление кредиторской задолженностью

Кредиторская задолженность является основным бесплатным источником финансирования деятельности компании. Оплата за приобретенную продукцию и потребленные услуги отсрочена на конкретный срок на условиях, выдвинутых продавцом.

Ранее мы рассматривали финансовый цикл, последним этапом которого является период оборачиваемости кредиторской задолженности. Средний период оборачиваемости кредиторской задолженности состоит из двух частей: 1) период времени между датой покупки и датой выставления счета; 2) период времени между датой выставления счета и датой списания средств со счета покупателя. Целью компании-должника является максимально возможная отсрочка оплаты полученной продукции или услуг, но без потери кредитного рейтинга у поставщика. Счета необходимо оплатить в последний день, срока, согласованного с поставщиком, например, если согласно договору оплата производится в течение 30 дней с даты выставления счета, эффективный финансовый менеджер должен спланировать входящие денежные потоки таким образом, чтобы оплату совершить в 30-ый день. Это позволит компании в течение всего месяца использовать практически бесплатный ресурс, однако недопустимость просрочки требует организации и поддержания на должном уровне системы управления дебиторской задолженностью, ее сбалансированности с кредиторской и своевременного погашения.

Естественно, отсрочка платежа не приносит убытки продавцу, как правило, период отсрочки, а, следовательно, период отсутствия ликвидных оборотных активов на счетах компании-кредитора и связанные с ним дополнительные расходы (хотя бы только возможные) уже учтены в цене продукции (стоимости услуг). Таким образом, чтобы определить оптимальные условия взаимоотношения с кредиторами, финансовый менеджер должен внимательно изучить портфель дебиторской задолженности, взвесить все факторы и выработать стратегию управления кредиторской задолженностью.

Условия отсрочки оплаты кредиторской задолженности могут также включать дисконт (скидку). Компания-дебитор должна принять одну из двух стратегий – принять дисконт или отказаться от дисконта. В первом случае финансовый менеджер следит за тем, чтобы не допустить просрочки платежа позже последнего дня периода предоставления скидки. Во втором случае придерживаются первоначальных условий (например, оплаты в течение 30 дней с даты выставления счета, то есть в 30-ый день или последний день месяца). Однако в случае отказа от дисконта возникают неявные издержки. Обычно рассчитывают процент потерь, связанных с отказом от дисконта.

Для этого используют следующую формулу:

где И – издержки, связанные с отказом от дисконта, С% - размер скидки в процентах, Д – период отсрочки платежа в случае отказа от дисконта, дней.

Упражнение 3.3

Определить неявные издержки компании «Альт», связанные с отказом от дисконта. используйте следующие данные:

Компания могла бы получить скидку по покупке, совершенной 27 февраля (счет на 10000 усл.ден.ед.), в случае оплаты счета в срок до 10 марта (сумма оплаты с учетом скидки 9800 усл.ден.ед.). Однако финансовый менеджер принимает решение не использовать скидку, а совершить оплату счета 30 марта (согласно условиям договора оплата товара должны быть произведена в течение 30 дней с момента отгрузки и выставления счета). Воспользуйтесь представленной выше формулой для расчетов.

Финансовый менеджер определяет, какая из описанных стратегий управления скидками подходит компании больше. Решение связано не только с имеющимися особенностями формирования денежных потоков компании, но также с преобладающей в стране (регионе, отрасли) этике бизнеса. Принято ли отсрочивать платежи или приветствуется ранняя оплата или даже предоплата. Последняя группа факторов (нефинансовых) может стать определяющей для принятия финансовых решений.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение рабочего капитала компании.

2. Охарактеризуйте основные виды оборотных активов компании.

3. Опишите кругооборот средств в рамках операционного цикла компании.

4. Поясните разницу между операционным и финансовым циклами компании.

5. Какие показатели используют для оценки эффективности управления рабочим капиталом компании?

6. От чего зависит пропорция финансирования рабочего капитала компании за счет собственных и заемных источников?

7. Какую стратегию долгосрочного финансирования может выбрать финансовый менеджер? Охарактеризуйте варианты.

8. Каково оптимальное соотношение объема долгосрочного финансирования и потребности в капитале? Опишите методику бюджетирования денежных средств.

9. Каковы основные факторы, которые следует учесть при годовом планировании?

10. Какие показатели используют для оценки эффективности управления кредиторской задолженностью компании?

Тема 4. Управление собственным капиталом компании

Необходимость управления собственным капиталом. Управление стоимостью собственного капитала. Дивидендная политика.

1. Необходимость управления собственным капиталом

Принимая решение о привлечении источников финансирования, следует иметь в виду об особенностях внешних и внутренних источников финансов. Внешние источники – те, которые требуют согласия со стороны менеджеров компании и/или совета директоров. С этой точки зрения финансовые ресурсы, поступающие от выпуска новых акций компании, являются внешним источником, поскольку они требуют согласия потенциальных акционеров.

Внутренние источники финансирования не требуют специального согласования, поскольку возникают как результат принимаемых ежедневно решений. Главным таким источником является нераспределенная прибыль, до тех пор, пока она не будет подлежать фактическому распределению по итогам финансового года.

В этой теме ты рассмотрим один из видов источников долгосрочного внешнего финансирования – финансирования посредством привлечения средств новых акционеров.

На рис. 4.1 представлена система источников внешнего финансирования - долгосрочных и краткосрочных. К источникам долгосрочного внешнего финансирования относят акционерный капитал (состоящий из обыкновенных и привилегированных акций) и заемные средства (кредиты, другие долговые обязательства и лизинг). К краткосрочным источникам финансирования относят овердрафт (кредит по расчетному счету в банке), коммерческие векселя, продажу долговых обязательств (уступка права требования, факторинг) и кредит под залог дебиторской задолженности.

Рис. 4.1. Структура внешних источников финансирования¹⁰

В данной теме мы будем рассматривать внешние долгосрочные источники финансирования, привлекающие новых участников бизнеса (размещение обыкновенных и привилегированных акций).

Характеристики

Список файлов книги