Редин Д.В. - Управление финансовыми операциями (1094325), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Инвестиции в рабочий капитал связан как с выгодами, так и с затратами. Например, направляя деньги на финансирование дебиторской задолженности, компания несет затраты в форме процентов, которые компания могла бы заработать, если бы деньги от покупателей пришли раньше, а компания разместила бы их на счете в банке. Затраты по содержанию запасов включают не только альтернативные издержки, пример которых описан выше, но также затраты по хранению и страхованию.

В то время как увеличение стоимости оборотных активов ведет к росту затрат на их содержание, ее сокращение также связано с затратами. Например, при нехватке запасов материалов компания возможно должна будет переплатить за срочную поставку, а имея слишком низкий уровень запасов готовой продукции, компания может столкнуться с невыполнением обязательств перед покупателями. Те же соображения относятся к низкому уровню остатков денежных средств на счетах в банках. Финансовый менеджер компании может принять решение о сокращении дебиторской задолженности, однако слишком строгие условия выполнения контрактов может привести к оттоку покупателей.

Таким образом, в задачу финансового менеджера входит поиск и поддержание определенного баланса между затратами и выгодами, связанными с рабочим капиталом, то есть такого уровня оборотных активов, который бы минимизировал сумму затрат на содержание оборотных активов и затрат, вызванных дефицитом оборотных активов.

Упражнение 3.2

Поясните, как обстоятельства, описанные ниже, повлияют на оптимальный размер инвестиций в оборотные активы компании?

1. Банковский процент вырос с 6 до 8 %.

2. В компании внедрена система «точно в срок», что позволило снизить риск нехватки запасов материалов.

3. Покупатели настаивают на смягчении условий отгрузки товаров в кредит.

1. Управление потребностью в финансировании

Важным решением финансового менеджера является определение потребности в финансировании капитала. Потребность в капитале может быть покрыта как из краткосрочных, так и долгосрочных источников. Если принять во внимание стратегическое управление деятельностью компании, очевидно, что потребность в капитале планируется на длительный срок, с учетом программ развития бизнеса, разработки новых видов продукции (услуг). Однако ситуация на рынке меняется в режиме реального времени, поэтому возникают ситуации, когда долгосрочных источников финансирования недостаточно. В этом случае привлекают краткосрочное финансирование. Может возникнуть и обратная ситуация – накапливается излишек долгосрочного капитала, который составляет источник краткосрочного инвестирования. Таким образом, достаточность долгосрочных источников капитала определяет финансовую позицию компании в текущей позиции – компания выступает либо краткосрочным заемщиком, либо заимодавцем.

Финансовый менеджер выбирает одну из стратегий долгосрочного финансирования:

1. Первую можно назвать стратегией осторожности, при которой компания постоянно поддерживает излишек краткосрочных средств (денежные средства). В этом случае свободные денежные средства инвестируют в краткосрочные высоколиквидные ценные бумаги;

2. Вторая стратегия – стратегия ограничений. Периодически потребность в финансировании активов превышает поток долгосрочного капитала. В этом случае компания прибегает к краткосрочным кредитам;

3. Третья стратегия – промежуточная, при которой периоды излишка финансирования чередуются с периодами его нехватки. Компания выступает то в роли заемщика, то в роли инвестора.

Каково оптимальное соотношение объема долгосрочного финансирования и потребности в капитале? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако можно привести ряд соображений.

1. сбалансированность активов и источников их финансирования. Финансовые менеджеры предпочитают финансировать инвестиции в долгосрочные активы, такие как здания, сооружения, оборудование, за счет долгосрочных источников. Краткосрочные (оборотные) активы (запасы материалов, готовой продукции, дебиторская задолженность) финансируют посредством краткосрочных банковских кредитов и свободной части собственного капитала (рабочий капитал);

2. постоянная величина рабочего капитала. Большинство финансовых менеджеров поддерживают постоянную величину рабочего капитала (оборотные активы за минусом краткосрочных обязательств), естественно положительную. Эта часть оборотных активов финансируют за счет долгосрочных источников. Это дополняет принцип сбалансированности активов и источников по срокам – постоянно поддерживаемая величина рабочего капитала фондируется из долгосрочных источников финансирования;

3. положительный баланс денежных средств. Для многих финансовых менеджеров описанная нами выше стратегия осторожности является чрезвычайно привлекательной по сравнению со стратегией ограничений. Имея устойчивый денежный поток, превышающий потребность в текущем финансировании, компания может позволить себе полную независимость от банков и их условий краткосрочного заимствования. Обычно к такой стратегии прибегают крупные, финансово устойчивые компании производственной сферы, чьи финансовые менеджеры не диверсифицируют вложения в несмежные сферы бизнеса. В этом случае компания лишается возможности заработать дополнительные деньги, а объем долгосрочных источников финансирования примерно равен потребности в капитале. Подобная стратегия не может быть долгосрочной, в будущем потребуется смена стратегии на более рисковую.

1. Бюджетирование денежных средств

Чтобы реализовать одну из описанных выше стратегий, финансовый менеджер должен определить будущие источники и направления использования денежных средств. Такой прогноз решает две задачи: 1) сигнализирует о будущей потребностей в денежных средствах; 2) обеспечивает менеджмент стандартом действий, который называется бюджет, в сравнении с которым в дальнейшем будут оценивать результаты деятельности.

В фокусе нашего внимания находится ежеквартальный бюджет денежный средств. Его можно составить разными способами. Как правило, крупные компании имеют свой корпоративный стандарт бюджета, компании поменьше используют готовые программные продукты. Какими бы техническими инструментами ни пользовалась компания, есть три типовых шагов подготовки бюджета денежных средств:

Шаг 1. Прогноз источников денежных средств. Наиболее крупный источник поступления денежных средств – погашение дебиторской задолженности.

Шаг 2. Прогноз направлений использования денежных средств.

Шаг 3. Подсчет результата – излишка / недостатка денежных средств.

В дальнейшем составляют финансовый план, описывающий действия по инвестированию излишка денежных средств или привлечению источников финансирования их недостатка.

Рассмотрим подробно процесс бюджетирования в компании.

Общую схему разработки бюджетов можно представить следующим образом (рис.3.3).

По ней хорошо видно, в какой последовательности формируются бюджеты. Главную роль в процессе играет бюджет продаж (ответственность Коммерческого директора). Качество планирования продаж определяет исполнение бюджета в целом.

Вторым важным этапом бюджетного процесса является планирование производственных ресурсов. Здесь важную функцию выполняют экономисты-аналитики компании, которые выявляют возможности по экономии материальных и трудовых ресурсов в компании. Если план продаж определяет объемы производства, то рассчитанные экономистами нормы и нормативы расхода – качество управления по бюджету.

Рис. 3.3. Схема составления основного бюджета

Третий важный этап – обобщение информации операционного бюджета и составление финансового бюджета (квадратная рамка в верхнем правом углу схемы).

Таким образом, оказывается, что все ответственные сотрудники вовлечены в бюджетный процесс, нет только персональной ответственности, к ней добавляется ответственность солидарная.

Регламент составления бюджетов начинается с определения временного горизонта планирования.

Традиционно периодом планирования является финансовый год, который в России начинается 1 января и заканчивается 31 декабря. Однако возможны и другие временные рамки, чаще всего началом финансового года выбирают дату начала сезона, например, 1 апреля, или дату начала нового производственного цикла. Оперативное бюджетирование – годовое, показатели бюджетов содержат также квартальные, месячные данные или (для непрерывного производственного цикла) данные по тринадцати четырехнедельным периодам.

Следует учесть, что планируют не обязательно на год. В компаниях также применяют непрерывное, так называемое, скользящее бюджетирование (rolling budgeting). В этом случае, планируют показатели бюджета месяца сразу по его окончании, то есть на аналогичный месяц следующего года. Например, по окончании операций мая месяца 200А года в течение нескольких дней (обычно не более 5 рабочих) оценивается исполнение бюджета, в него вносятся коррективы и формируется проект бюджета мая 200Б года. В конце 200А г. проводят традиционную процедуру согласования и утверждения бюджета на 200Б г., однако не формируют числа бюджетов «с нуля», а опираются на ранее подготовленные проекты.

Бюджетный цикл начинается в августе (иллюстрация 3), генеральный директор при участии финансового директора разрабатывает и излагает общие цели деятельности компании на год.

Затем в августе-октябре года, предшествующего плановому, составляется прогноз продаж (Коммерческий директор, планово-экономическая служба), после чего в срок до середины ноября происходит разработка всех последующих бюджетов.

В течение следующего месяца с середины ноября до середины декабря бюджеты рассматривают и согласовывают.

Утверждение планов и бюджетов происходит до конца года.

Рис. 3.4. Регламент бюджетного процесса (пример 1)

Таким образом, бюджетный процесс проводится в оперативные сроки, как правило около 14-15 недель (рис.3.5).

Рис. 3.5. Регламент бюджетного процесса (пример 2)

Технология бюджетирования

Шаг 1. Планирование продаж

При планировании продаж учитывают множество факторов. Самым надежным способом является планирование на основе заключенных договоренностей с покупателями продукции / потребителями услуг. Если это невозможно, говорят о планировании в условиях неопределенности.

План продаж основывают на объеме продаж прошлых периодов (планирование «от достигнутого»).

Например, компания продает детское питание. Известно, что рост этого рынка по самым осторожным оценкам составляет 20 % в год. Следовательно, планируя продажи, можно заложить увеличение фактических показателей предыдущего года на 20-40 % (в зависимости от позиции на рынке).

Вторым важным фактором является производственная мощность. Она ограничивает увеличение продаж. Однако, если перспективы рынка является радужными, можно рассмотреть вопрос о расширении производственных мощностей, например, за счет аренды (этот факт следует учесть в бюджете производственных расходов).

Также факторами неопределенности являются:

• общеэкономические показатели деятельности в регионе (на рынке);

• качество продукции;

• сезонность и проч.

После того, как продажи будут запланированы, определяют денежные поступления от покупателей.

Например, по договорам с покупателями 50 % продаж оплачивается в том же месяце, когда происходит отгрузка, 50 % - в следующем месяце. Может также предусматриваться безнадежная задолженностей, как правило, не более 5 %. Составляется график платежей в виде матрицы (рис.3.6).

Характеристики

Список файлов книги