Диссертация (1091254), страница 20
Текст из файла (страница 20)
32 представлена структура бизнес-процесса «Процесс закупок».По каждому процессу PDM-система позволяет делать перекрестные ссылкина документацию, регламентирующую данный процесс, и на должностныхлиц, ответственных за этот процесс.PDM-системапозволяетэффективноподдерживатьследующиефункции управления процессами СМК:- идентификация и отбор процессов (выделение процессов исоставление их перечня; отбор процессов; определение потребителейпроцессов и их требований);131Рис. 32. Бизнес-процесс «Процесс закупок»-проектированиепроцессов(описаниепроцессов,ихграниц;формирование методов управления процессами; определение владельцевпроцессов; установление показателей и точек контроля над процессами);- управление процессами (определение показателей качества процессови методов их измерения; сбор данных в точках контроля; проверкаполученной информации, корректировка параметров);- совершенствование процессов (определение критериев оценкипроцессов;оценкапроцессов;перепроектированиепроцессов(принеобходимости)).На рис.
33 приведен пример процесса «Разработка техническогозадания, а на рис. 34 пример шаблона данного процесса.132Рис. 33. Пример процесса «Разработка технического задания»Рис. 34. Шаблон процесса «Разработка технического задания»1334.3 Особенности внедрения информационной поддержки СМКВнедрение любых изменений является сложным процессом. Внастоящем подразделе рассматриваются основные проблемы и риски,возникающиепривнедрениисистеминформационнойподдержкименеджмента качества и рекомендации по их решению.Приведем риски проекта, которые могут возникнуть при внедренииPDM-системы:- смена целей в ходе реализации проекта;- постоянные изменения в ТЗ;- слабая поддержка процесса внедрения со стороны высшегоруководства;- неготовность руководителей и сотрудников к изменениям;-несогласованноевзаимодействиемеждуруководителями,сотрудниками и членами рабочей группы;- участие слабомотивированного и неквалифицированного персонала;- частые изменения состава рабочей группы.Основные проблемы, возникающие при внедрении информационнойподдержки СМК:- отсутствие должной постановки процессов менеджмента качества ворганизации;- необходимость в частичной или полной реорганизации процессов;- сопротивление сотрудников;- увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;- необходимость квалифицированной рабочей группы внедрения и сопровождения системы, выбор руководителя группы.Рассмотрим эти факторы подробнее:Отсутствие должной постановки процессов менеджмента качествав организации.
Большинство руководителей управляют компанией исходя изсвоего опыта, видения и весьма неструктурированных данных о его134состоянии. Первое, что необходимо сделать – систематизировать все контурыуправления, которые планируется охватить информационной поддержкой. Вбольшинстве случаев для этого требуется привлечение профессиональныхконсультантов, т.к. затраты на консультантов не сопоставимы с убытками отпроваленного проекта внедрения.Необходимость в частичной или полной реорганизации процессов.Важнейшим этапом проекта внедрения является полное и достоверное обследование организации во всех сферах ее деятельности. На основезаключения по результатам обследования, строится дальнейшая схемакорпоративной информационной системы поддержки менеджмента качества.Реорганизация может быть проведена локально, в тех точках, где онаобъективно необходима.Сопротивление сотрудников.
При внедрении информационных системдовольно часто возникает активное сопротивление сотрудников, котороеявляется серьезным препятствием для консультантов и способно затянутьпроект внедрения. Это вызвано несколькими факторами: естественнымстрахом перед нововведениями, опасение потерять работу, утратить своюнезаменимость, боязнь увеличивающейся ответственности.Основнойпричинойтакогоповеденияперсоналаможетбытьотсутствие информации и последствиях ее внедрения, а также недостаточнополное понимание персоналом самого процесса внедрения. Прежде всего,необходимообеспечитьединствоинформационногопространства,существующего между сотрудниками компании и специалистами повнедрению системы. Должна быть четко прописана программа внедрениясистемы, все мероприятия, их очередность, чтобы каждый участник проектапонимал, ради чего проводится внедрение системы.Важно не просто показать, как возможно использовать функционалсистемы, но и необходимо, чтобы пользователь сам «прокликал» вседействия и добился необходимого результата.
Это существенно облегчит135этап привыкания сотрудников к работе в новой системе и позволит снизитьпростои в работе персонала, связанные с незнанием системы.Внедрениесистемобычноидеттяжелонеиз-закаких-либотехнологических проблем, а из-за персонала компании (конкретных людей),не желающего работать по-новому. В сознании большинства людей всегдасуществуют определенные психологические барьеры, которые заставляют ихсопротивляться любым изменениям, поэтому необходимо любым способом(моральным или материальным) заинтересовать персонал, участвующий впроцессе внедрения системы, эффективно работать.Увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы.
Нанекоторых этапах проекта внедрения возрастает нагрузка на сотрудниковорганизации. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочихобязанностей,сотрудникамнеобходимоосваиватьновыезнанияитехнологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе кпромышленной эксплуатации системы в течение некоторого времениприходится вести дела, как в новой системе, так и продолжать ведение ихтрадиционными способами (поддерживать бумажный документооборот исуществовавшие ранее системы). Таким образом, отдельные этапы внедрениямогут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватаетсрочной работы по прямому назначению, а освоение системы являетсявторостепенным занятием. В таких случаях руководителю необходимо:- повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в(поощрения и благодарности);- принять меры по сокращению срока параллельного ведения дел.Формирование квалифицированной рабочей группы внедрения исопровождения системы, выбор руководителя группы.
При внедрениисистемы управления рекомендуется сформировать небольшую (3-6 человек)рабочую группу, которая проходит полное обучение работе с системой.Рекомендации по организации рабочей группы:- специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом136следующих требований: знание современных компьютерных технологий,коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;- с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначениюадминистратора системы, так как ему будет доступна практически всякорпоративная информация;- возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессепроекта может крайне негативно отразиться на его результатах;- после определения сотрудников, входящих в группу внедрения,руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым изних задач, формы планов и отчетов, длину отчетного периода (от 1 дня).Особое внимание необходимо уделитьуровню базовой подготовкиучастников проекта внедрения, т.
к. внедряемая PDM-система сложна ихарактеризуется множеством различных взаимосвязей.Обучение пользователей должно быть комплексным:- предоставление обучающих материалов (руководства пользователя,обучающее видео, краткие инструкции, справочные системы);- проведение семинаров и тренингов;- персональное консультирование (оказание консультантами повнедрениюPDM-системыперсональнойпомощипользователямпривозникновении конкретных трудностей);- использование тестовых систем (они позволяют пользователюопробовать систему без риска повлиять на рабочую систему и информацию;использование тестовых систем вместе с обучающими материаламипозволяет закрепить пройденный материал);- передача опыта между коллегами.В программу обучения сотрудников вопросам СМК должно бытьвключеноознакомление с существующейв организациисистемойменеджмента и внедренным программным продуктом (PDM-система), в томчисле: Политикой и Целями в области качества;137 Основными положениями СМК; Структурой и архитектурой СМК; Расположением и способами ознакомления с документами СМК; Методикой внедрения информационных технологий для решениязадач менеджмента качества.Расчет средневзвешенных затрат времени (трудоемкости) (Tпо) припервичном обучении сотрудников организации вопросам информационнойподдержки СМК осуществляется по формуле:Tпо = Nср* Tпо1 ,(4.3.1)где Nср – среднее количество персонала, принимаемого за год; Tпо1 –продолжительностьпервичногообученияодногоработникапоинформационной поддержке СМК (час).Нестоитинформационнойполагать,чтоработатьподдержкистанетприпроще.наличииНаоборот,системысущественноесокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качестводеятельности,поднимаетконкурентоспособностьирентабельностьорганизации в целом, а все это требует большей собранности, компетенции иответственности исполнителей.4.4 Оценка результативности СМКОднимизосновныхисточниковинформациидляулучшениядеятельности любой организации в области качества является оценкарезультативностиСМК.Длясоответствующаяметодика,проведениятакойустанавливающаяоценкикритерииинужнаспособколичественной оценки результативности СМК конкретной организации.В настоящее время разработано и реализуется множество способовоценкирезультативностиСМК[99].Каждаяорганизациявправесамостоятельно использовать наиболее приемлемый для себя подход коценкеСМКинаегоосноверазрабатыватьметодикуоценки138результативности СМК организации.
На основе изучения нормативныхдокументов и существующих методик оценки результативности СМК[100-102] предложим упрощенную Методику оценки результативности СМКорганизации, осуществляющей исследования, разработку, производство,поставку, ремонт и утилизацию наукоемкой продукции.Определим основные термины:РезультативностьСМК-степеньреализациизапланированнойдеятельности и достижения запланированных результатов в областикачества.Результативность процесса - степень реализации запланированнойдеятельности и достижения запланированных результатов применительно кпроцессу.Показатель результативности процесса - количественно выраженныйпоказатель результативности процесса.Экспертная оценка - задание коэффициентов значимости группойспециалистоворганизации(экспертов),обладающихнеобходимойкомпетенцией.Частные показатели второго уровня - показатели, используемые длярасчета показателей первого уровня (в табл.).Условные обозначения:НИР - научно-исследовательская работа;ОКР - опытно-конструкторская работа;ОТК - отдел технического контроля;R1, R2, R3 - частные показатели первого уровня.Оценка результативности СМК рассчитывается как средневзвешеннаяоценка трех частных показателей первого уровня, приведенных в табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
