Фалько С.Г. - Экономика предприятия (1044309), страница 65

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 65)

Контроллинг ответствен, прежде всего, за: д прозрачность, понятность и объективную интерпретацию цифр и полученных результатов; реализацию процедур планирования и контроля по уровням иерархии; д систематическую инструментальную и методическую поддержку, а также координацию процессов принятия решений; формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

342 Глава 9. Контроллинг на првдприятии Если говорить о принципиальном разграничении сфер ответственности руководителя и контроллера, то за результаты деятельности отвечает только руководитель. Контроллер ответствен за правильный подбор инструментов управления и интерпретацию полученных результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления. Области менеджмента, поддерживаемые контроллингом: г портфолио-менеджмент, комбинация: РЫНОК вЂ” НРОДУКТЫ, обеспечивающие приемлемое соотношение доходность,г риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегиче' ский контроллинг); г менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг); г бюджет-менеджмент: тонкое регулирование рентабельностью путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

9.2. Оперативный и стратегический контроллинг Основной задачей оперативного контроллинго на предприятии является помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного Контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени (до года). Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде. Основные разграничения оперативного и стратегического контроллинга представлены на рис.

9.1. ст.2. Оперативный и стратегический кантраллинг Рис. 9.1. Основные разграничения оперативного н стратегического контроллинга На предприятиях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга. Стратегический контролггинг означает координацию стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического пттонироеония заключается в обеспечении продолжительного существования предприятия. Для этого необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности).

Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или зл4 Глава 9 Каитраллииг иа предприятии новых проблем клиентов, то зто означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают уже созданные и находящиеся в использовании предприятием потенциалы. Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы определяет успешная комбинация: ПРОДУКТ вЂ” РЫНОК. Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться как в рамках всего предприятия, так и функциональных подразделений. Задача стратегического контроля заключается в сопровождении и поддержке стратегического плана с точки зрения обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение вклктчает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: в формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; в установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; в определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; в перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е.

по статистике за прошедший период) и срав)тение плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения; в выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом 9.2. Оперативный и стратегический контроппинг 345 и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия.

Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели. Важное значение в стратегическом контроллинге имеет его информационное обеспечение. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как вне предприятия, т.

е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб. Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко используются в практике стратегического менеджмента. В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации банковских продуктов с учетом динамики емкости н доли рынка.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распро- 346 Глава 9 Коитролпииг иа предприятии странение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют «внешние» и «внутренние» балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде).

Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении «узких» мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого» места. Балансы могут строиться как в форме «классической» схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Нередко при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов. Оперативный контродлинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера (специалиста в области контроллинга) принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Основополагающее различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в прошлое.

Ниже перечислены характерные отличия стратегического и оперативного контроллинга: стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, в противоположность ему оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; » контроль предпосылок, успеха и результата имеет различную важность для обоих направлений; з47 9.3. Контроллинг функциональных сфер деятельности предприятия объект планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичны; е в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стРатегическом самоконтроль.

В реальной практике стратегический и оперативный конт- роллинг достаточно тесно взаимодействуют. Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов.

Характеристики

Список файлов книги