Фалько С.Г. - Экономика предприятия (1044309), страница 68
Текст из файла (страница 68)
В области контроля инвестиционный контроллинг отвечает за создание целенаправленной системы контроля за реализацией проектов, Проводится текущий периодический контроль сроков поставки материальных ресурсов, сроков платежей, 357 9 3. Контроппинг функционопьних сфер деятепьности предприятия инвестиционных выплат.
С помощью финансового плана проекта сравниваются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета. В ходе реализации инвестиционного проекта в целом либо его определенного этапа необходимо выяснить, достигаются ли поставленные задачи. С этой целью осуществляется контроль эффективности путем проведения поверочных инвестиционных расчетов, которые могут носить не только разовый, но и текущий характер. При этом, с одной стороны, проверяется соответствующее плану достижение цели проекта, а с другой — в результате сравнения плана и факта вырабатываются корректирующие мероприятия. Поэтому в задачу инвестиционного контроллинга должно входить создание целеориентированной системы текущего контроля эффективности.
9.3.5. Контроплинг инновационных процессов Инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь идет о следующих видах рисков: е технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований; е экономические (финансовые) могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.
Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как они имеют все определяющие признаки: е инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, неопределенностью; 358 Глава 9. Каитраллииг иа предприятии а инновациям присущи комплексность и слабая структурированность; а инновациям присущи риски, перечисленные выше; а инновации имеют четко выраженную цель, они определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения; а бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен; а инновационный процесс можно разделить по фазам с промежуточными целями и задачами, Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология контроллинга проектов.
Основная задача контроллинга проектов заключается в надзоре за ходом реализации проекта, контроле и информационной поддержке руководителя проекта для повышения эффективности управления проектом. Естественно, что прежде, чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта.
Задача планирования проекта заключается в формулировании и установлении параметров проекта: а мероприятия (задания); а сроки; а мощности (людские и материальные ресурсы); затраты. Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга— контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включаются контроллеры.
Линейно они подчиняются руководителю проектной группы, а функционально — центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию процесса планирования реализации проекта, учет ресурссв и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений. 359 9.3. Контроллинг функнионольннк сфер деятельности предприятия Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами приводит к повышению затрат на реализацию проекта.
В то же время, как показывает анализ практики реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 60"Iо превышение фактических сроков и затрат над плановыми. По данным Начагс1 Впвгпевв БсЬоо1, проводившей исследование 12 военных проектов, среднее превышение сроков составило 36'/о запланированных, а затрат — 220',те. 9.3.б.
Контроллинг маркетинга Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: изменение сбытовой политики, либо выход на новые рынки, либо расширение ассортимента продукции и услуг и т. д. Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности осуществлять планирование, учет, а соответственно и контроль маркетинговых мероприятий, то числовой контроллинг теряет свою актуальность.
Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входят планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации. Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой черный ящик, на входе и выходе которого имеются количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат. В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга. ЗбО глава 9 Контроппинг на предприятии Стратегический контроллинг маркетинга — стратегическое планирование и контроль включает: е анализ стратегического портфолио (матрица продукт— рынок); е методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта; е координацию стратегических планов.
Оперативный контроллинг маркетинга — формирование и контроль ценовой политики включает: е планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; е планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов. Формирование и контроль сбытовой политики включает: анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта; е подготовку информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; е анализ и оценку выгодности клиентов и продуктов с точки зрения получения маржинальной прибыли; е анализ и оценку эффективности запланированных мероприятий по сбыту; е экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга. Формирование и контроль коммуникационной политики включает: анализ динамики собственных коммуникационных издержек; анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы: продукты, подразделения, сегменты рынка и т.
п.; сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам; е анализ при выборе рекламных агентств по критерию отдача/ затраты; е проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж. Как уже отмечалось выше, контроллинг маркетинга осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям.
9 3 Контроллинг функциональных сфер деятельности предприятия Зб! Основные инструменты контроллинга маркетинга включают: » ПАР-анализ! « портфолио-анализ; е расчет маржинальной прибыли; сравнительные расчеты.' Одр-анализ (анализ стратегических люков) — относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность данного метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. ОАР-анализ предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический люк.
Предполагается, что если такой люк не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. САР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических люков. В случае выявления люков службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие люки.
К основному недостатку метода С АР-анализа следует отнести ограничение по его использованию в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий. Портфолио-анализ — один из основных инструментов контроллинга маркетинга. Термин «портфолио» возник в области финансов и означает оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций. Если перенести понятие «портфолио» из области финансов на предприятие, то портфолио-анализ представляет собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка — доля рын- 362 Гдово 9.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
