Диссертация (1026517), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Технология контроллинга оказания услугСфера жилищно-коммунального хозяйства переживает глубокий кризис,одной из причин которого является низкое качество предоставления услуг.Одним из путей решения проблемы низкого качества услуг является133совершенствованиеуправленияпредприятиямижилищно-коммунальнойсферы, используя новые инструменты контроллинга.Длятого,чтобысобратьинформациюопрактикепримененияконтроллинга в сфере ЖКХ, было проведено интервьюирование [50].
Основнойцелью было установление факта использования инструментов контроллинга ипричин не использования.Для анализа собранных данных был использован количественный методинференциальнойстатистикиикачественныйметоданализа.Изинференциальной статистики наиболее подошел метод графиков и диаграмм.В интервью согласились принять участие 19 менеджеров из разныхрегионов страны.
В результате опроса и анализа собранных данных былиполучены следующие сведения.Контроллинг используется лишь в 8% компаний сферы ЖКХ, 15% тольконачинают определенные работы, а большая часть - 77% - не использует.Использование контроллинга показано на Рисунке 3.2.8%15%Да, контроллинг внедренИспользуем отдельные элементыконтроллингаНет, контроллинг не применяется77%Рисунок 3.2. Использование контроллинга в компаниях сферы ЖКХКомпаниивнедрившиеопределенныеинструментыконтроллинга,получили от него положительный эффект в 21% случаев. В 59%случаевэффект от внедрения получили, но считают его незначительным.
Велика доля –20% - тех, кто эффекта не увидел вовсе, показано на Рисунке 3.3.13460,00%50,00%40,00%30,00%20,00%10,00%0,00%ЗначительныйНезначительныйНетРисунок 3.3. Эффект от внедрения контроллингаПри этом интересовал так же вопрос – «Как организован контроллинг?».Компании ЖКХ, которые в настоящий момент ведут работы по внедрениюконтроллинга, в большинстве случаев (67%) делают это собственными силами,создавая специальный отдел из внутренних резервов, а 33% привлекаютпрофессиональных консультантов.Большая часть компаний – 77% - не используют инструментыконтроллинга. Около 81% топ-менеждеров подобных компаний осознают этупроблему и планируют начать работы в ближайшем будущем.Опрос показал, что причиной отсутствия контроллинга в организацияхсферы ЖКХ в первую очередь, как выяснилось, является нежелание высшегоруководства что-либо менять, им нравится работать по старинке – так ответило48%.
Информация представлена на Рисунке 3.4.Последний вопрос, который был задан всем участникам – «Является липроблема низкого качества коммунальных услуг актуальной для Вашейорганизации?». Лишь 61% опрошенных ответили «Да». В объективности такогоответа можно сомневаться, поскольку потребитель - население - считает иначе.Неспособность руководства реально оценивать положение дел компании – этоещё одна причина предоставления коммунальных услуг низкого качества [39,74, 106, 128].135Отсутствие ресурсовВнедрение не приветствуетсявысшим руководством1622Другое6848Были неудачные попыткивнедренияНеготовность организации ксерьезным изменениям вструктуре управления компаниейРисунок 3.4.
Причины отсутствия процессного подходаВрезультатепроведенногоинтервьюированиятоп-менеджеровуправляющих компаний жилищно-коммунального комплекса было определено,что, несмотря на понимание эффективности контроллинга, на практике вкомпаниях ЖКХ он применяется достаточно редко.Одной из таких организаций является ООО «УК Управдом», котораябыла выбрана объектом исследования в области повышения качества услуг,оказываемых компанией, управляющей многоквартирным домом [52].В течение полугода рассматривалась рабочая ситуация в исследуемойорганизации. Из внутренних нормативных актов, регламентов и прочейдокументации были собраны сведения об организации труда, системемотивации и системе контроля.Стремясь повысить качество жилищно-коммунального обслуживания,руководством ООО «УК Управдом» принято решение о проектировании ивнедрении системы контроллинга.На первом этапе внедрения руководством были выделены основныепроцессы оказания услуг.
На Рисунке 3.5 приведена технология оперативногоконтроллинга оказания услуг.136Контроллинговый центрПроцесс 2. Прием показаний УУKPI 21 Количество многоквартирных домов спотреблением коммунального ресурса большенормативного значенияKPI 22 Затраты на устранение отклонений параметров,тыс.руб.Процесс 3. Управлениемуниципальнойдолей жильяKPI 31 Количество нарушений исполнения договорасоциального наймаKPI 32 Невыполнение программы капитальногоремонта многоквартирных домов, %Процесс 4.
БиллингKPI 41 Объем поступления денежных средств, млн.,руб.KPI 42 Задолженность потребителей услуг, млн. руб.KPI 43 Задолженность биллинговой компании передпоставщиками услуг, %Процесс 5. Государственнаяжилищная инспекцияKPI 51 Число обращений граждан, чел.KPI 52 Процент исполнения выданных предписаний, %KPI 53 Объем штрафных санкций, тыс. руб.Процесс 6.
Административнотехнический надзорKPI 61 Число обращений гражданKPI 62 Процент исполнения выданных предписаний, %KPI 63 Объем штрафных санкций, тыс. руб.Процесс 7. РостехнадзорKPI 71 Количество технологических отказовподнадзорного оборудованияKPI 72 Процент исполнения выданных предписанийKPI 73 Количество несчастных случаев приэксплуатации оборудованияПроцесс 8.
Предоставлениежилищных услугKPI 81 Объем выполненных работ, тыс.руб.KPI 82 Количество предписаний контрольно-надзорныхоргановПроцесс 9. Предоставлениекоммунальных услугKPI 91 Объем выполненных работ, тыс. руб.KPI 92 Количество технологических отказовПроцесс 10. БлагоустройствоKPI 01 Объем выполненных работ, тыс. руб.KPI 02 Количество предписаний контрольных органовОценка показателей и отклоненийKPI 11 Количество учтенных обращений (жалоб)потребителейKPI 12 Объем выполненных обращений (жалоб), %ОтрицательнаяПроцесс 1. ДиспетчеризацияПоложительнаяИнформационная база жилищно-коммунального хозяйстваВыработка проектов решенийСогласование с заинтересованными сторонамиУправляющее воздействиеРисунок 3.5.
Технология оперативного контроллинга оказания услуг137Процесс 1. «Диспетчеризация»:Цель данного процесса: прием, учет и хранение всех обращенийпотребителей, оперативное перенаправление организациям исполнителям иконтроль за выполнением.Входамивпроцессявляютсяписьменныезаявкипотребителей,информация по итогам приемов граждан, телефонные звонки.Выходами из процесса являются структурированные обращения граждан,«лояльность» потребителя.Показателями эффективности данного процесса являются:KPI11 - количество учтенных обращений (жалоб) потребителей;KPI12 - объем выполненных обращений (жалоб), в %.Схема функционирования процесса «Диспетчеризация» приведена вПриложении П.6.Процесс 2.
«Прием показаний общедомовых узлов учета»:Цель данного процесса: учет реального потребления собственникамимногоквартирного дома коммунального ресурса и фиксация отклоненияпотребления, либо снижения качества ресурса.Входами в процесс являются показания общедомовых узлов учета,значения сигналов от датчиков, если они установлены в измерительном контуре(давление, температура), а также информация от потребителей.Выходами являются данные учета потребленных ресурсов, а такжепринимаемые меры по восстановлению качества услуг (в случае низкогокачества или перерывов в снабжении).Показателями эффективности являются:KPI21-количествомногоквартирныхдомовспотреблениемкоммунального ресурса больше нормативного значения;KPI22 - затраты на устранение отклонений параметров, тыс.
руб..Схема функционирования процесса «Прием показаний общедомовыхузлов учета» приведена в Приложении П.7.Процесс 3. «Управление муниципальной долей жилья»:138Цель данного процесса: обеспечение комфортного и безопасногопроживания жителей муниципального образования.Входами являются договоры социального найма, бюджетные денежныесредства,адресныепрограммыкапитальногоремонта,уведомленияопроведении собраний собственников МКД.Выходамиявляютсяотремонтированныемногоквартирныедома,инициатива расторжения договора социального найма, решения собраниясобственников.Показателями эффективности являются:KPI31 - количество нарушений исполнения договора социального найма;KPI32-невыполнениепрограммыкапитальногоремонтамногоквартирных домов, в %.В данном бизнес-процессе реализуется три основных процесса: контрольза исполнением договора социального найма; участие в эффективномуправлении МКД; реализация функции заказчика.
Особенно важный процесс участие в эффективном управлении МКД, т.к. он позволяет выносить нарешение собственников вопросы связанные со сменой формы управления,сменой управляющей компании, вопросы тарифного регулирования.Схема функционирования процесса «Управление муниципальной долейжилья» приведена в Приложении П.8, а отдельных процессов в ПриложенииП.9, П.10, П.11.Процесс 4. «Биллинг»:Цель данного процесса: максимальный сбор денег за оплату жилищнокоммунальных услуг.Входами является информация от поставщиков услуг, информация отпотребителей, денежные средства от потребителей.Выходом является перечисление денежных средств за жилищнокоммунальные услуги поставщикам услуг.Показателями эффективности являются:KPI41 - объем поступления денежных средств;139KPI42 - задолженность потребителей услуг;KPI43 - задолженность биллинговой компании перед поставщикамиуслуг.Схема функционирования процесса «Биллинг» приведена в ПриложенииП.12.Процесс 5. «Государственная жилищная инспекция»:Цельданногозаконодательствавпроцесса:минимизацияжилищнойсференанарушенийтерриториидействующегомуниципальногообразования.Входами являются действующее законодательство, обращения граждан,результаты плановых и внеплановых проверок.Выходами являются предупреждение, пресечение нарушения и принятиемер административного воздействия.Показателями эффективности являются:KPI51 - число обращений граждан (чел.);KPI52 - процент исполнения выданных предписаний;KPI53 - объем штрафных санкций (тыс.
руб.).Схемафункционированияпроцесса«Государственнаяжилищнаяинспекция» приведена в Приложении П.13, П.14.Процесс 6. «Административно-технический надзор»:Цельданногопроцесса:минимизациянарушенийдействующегозаконодательства в сфере обеспечения чистоты и порядка, благоустройства натерритории муниципального образования.Входами является действующее законодательство, обращения граждан,результаты плановых и внеплановых проверок.Выходами являются предупреждение, пресечение нарушения и принятиемер административного воздействия.Показателями эффективности являются:KPI61 - число обращений граждан;KPI62 - процент исполнения выданных предписаний;140KPI63 - объем штрафных санкций (тыс.
руб.).В нашей работе интересует именно часть процесса связанная с оказаниемжилищно-коммунальных услуг, поэтому процесс будет рассматриватьсяименно с этой точки зрения, тогда схему функционирования процесса«Административно-техническийнадзор»можнопредставить,каквПриложении П.15, П.16.Процесс 7. «Ростехнадзор»:Цельданногопроцесса:минимизациянарушенийдействующегозаконодательства в сфере исполнения технических регламентов, контроль засодержанием и эксплуатацией опасных объектов.К данному процессу относится контроль за содержанием и эксплуатациейлифтов в МКД,городских инженерных сетей, котельных, ТЭЦ, очистныхсооружений водоканалов.Входами является действующее законодательство, обращения граждан,результаты плановых и внеплановых проверок.Выходами является предупреждение, пресечение нарушения и принятиемер административного воздействия, отзыв лицензий.Показателями эффективности являются:KPI71-количествотехнологическихотказовподнадзорногооборудования;KPI72 - процент исполнения выданных предписаний;KPI73 - количество несчастных случаев при эксплуатации оборудования.Схема функционирования процесса практически аналогична схемамфункционированияблоков«Административно-техническийнадзор»и«Государственная жилищная инспекция» (П.13, П.15).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
