Диссертация (1026376), страница 19
Текст из файла (страница 19)
Полученныеэффекты заключаются в следующем:сокращается время исполнения процессов за счет расширениястандартизации и оптимизированного доступа к целевой информации~ до 30%;повышается прозрачность и уровни контроля по всей структуререализации Программы;снижается время принятия управленческих решений ~ 30%;136увеличивается количество реализуемых инновационных решений~ до 30%;повышается рентабельность процессов разработки РКТ ~ 20-40%;снижаются затраты на организационное управление Программой~ 50%;снижается уровень накладных расходов ~ 40%;снижаются ИТ-затраты на разработку и сопровождение ~ 30%.Существующий порядок организации планирования создания РКТ,организация договорной работы по созданию научно-технической продукциив ракетно-космической отрасли определен нормативными документамиФедерального космического агентства (Роскосмос) и в дальнейшем будет восновном учтен при формировании нормативной и регламентной базыдеятельности создаваемой Государственной корпорации.В условиях структурной реорганизации актуальной задачей становитсясовершенствование процесса планирования, мониторинга и контроля ходавыполнения проектов и программ в области КД.ПрактическаяреализациятрансформацииПроектногоофисавсуществующий порядок организации планирования в ГК «Роскосмос»возможно следующим образом.1.
РазрабатываетсяконцепцияиструктураПроектногоофиса,определяются цели и решаемые задачи. Основной задачей Проектного офисапри реализации проектов и программ в области КД является координацияработ исполнителей, а также выполнение задач по информационному иметодическомуобеспечениюофиса(включающегоБазузнанийпореализованным проектам и программам в области КД) при планировании имониторинге хода работ. Кроме этого на Проектный офис возлагаютсяследующие задачи:управление совещаниями, контроль исполнения поручений;разработка моделей по оценке достижения целевых показателейпроектов и программ;137координация работ исполнителей проектов и программы и др.Проектные офисы могут создаваться как в структуре ГК «Роскосмос»,так в структуре департаментов по направлениям деятельности.
Например,пилотный Проектный офис может быть создан в структуре Департамента«Сводного управления стратегического планирования и целевых программ»,предназначенныйдлякоординацииисистематизациипроцессовдеятельности этого Департамента.Проектный офис позволит:скоординировать работы по формированию программ в областиКД между заинтересованными подразделениями ГК «Роскосмос»;снизить трудоемкость формирования проектов программ идругих справочных материалов по запросам различных ФОИВ;повысить качество подготовки обосновывающих материалов;повысить эффективность управления ресурсами проектов ипрограмм;управлять знаниями;осуществлять мониторинг, контроль планирования и исполнениязадач в целях оптимизации работ по проектам и программ в области КД и др.2.
ФормируютсятребованиякПроектномуофису,аименноопределяются для управления какими проектами создается ПО и какие егофункциональные задачи.3. Определяются стандарты и методология Проектного офиса в областиКД.В соответствии соГосударственной программой «Космическаядеятельность России» и другими документами стратегического планированияКДопределяютсянеобходимыеметодыиинструментыпроектнойдеятельности.4. Планирование организации Проектного офиса в области КД.138Определяется объем работ, ресурсы, составляется график выполненияработ по этапам, определяются контрольные точки, проводится оценкарисков.5. Определяется квалификация и количество персонала для Проектногоофиса.Такимобразом,интеграцияосновныхподходовипринциповдеятельности Проектного офиса в структуру Департамента «Сводногоуправления стратегического планирования и целевых программ» ГК«Роскосмос» будет первым этапом создания Проектного офиса корпорации вцеломипослужитуниверсальныминструментом,повышающимэффективность работы сотрудников и катализатором развития системыуправления проектами в корпорации.139ВЫВОДЫАнализ существующих подходов к управлению проектами по созданиюРКТ в ракетно-космической отрасли обусловили необходимость учитыватьриски их реализации и управлять требованиями реализуемости на всехэтапах жизненного цикла проекта.
При оценке реализуемости необходимопроводить анализ, оценку и управлять рисками, а также применятьстатистические и экспертные методы прогнозирования динамики развитиятехнико-экономических показателей проектов по созданию РКТ.Рассмотрение проекта по созданию РКТ как объекта управленияфактически означает изучение и анализ механизма управления НИОКР. Порезультатамвыполненнойдиссертационнойработыможносделатьследующие выводы:1. Разработанные подходы к управлению требованиями и оценкереализуемости проектов по созданию РКТ, отличаются от предшественниковсистемностью охвата и позволяют проводить оценку реализуемости иуправлять требованиями на начальных этапах жизненного цикла созданияРКТ.2.
Разработанная модель оценки реализуемости проектов по созданиюРКТ,отличаетсяматериальныхкомплекснымресурсовиучетомпозволяеттрудовых,оперативнофинансовыхипроводитьоценкуаддитивно-мультипликативноймоделиреализуемости на начальных этапах создания РКТ.3. ОбоснованооценкирисковприменениепроектовпосозданиюРКТ,котораяотличаетсяиспользованием трехуровневой иерархической системы рисков с аддитивнойсхемой расчета групповых рисков и мультипликативной – риска выполненияпроекта в срок, – что позволит оценить риски и повысить вероятностьреализации проекта по созданию РКТ в срок с заданными параметрами.4. Разработанныеуправленияпроектами,рекомендациипозволятпоповышениюобеспечитьэффективностисистемноеуправлениетребованиями, оценке реализуемости и рисков проектов по созданию РКТ.140Таким образом, в диссертационной работе обоснованы научныеположения и результаты, представляющие в совокупности решениеактуальнойнаучнойзадачиразработкиметодологическойбазысовершенствования механизмов управления проектами по созданию РКТ истратегического планирования космических программ с учетом рисков,возникающих в процессе их реализации в условиях экономическойнеопределенности, переживаемой Россией в настоящее время.141СПИСОК СОКРАЩЕНИЙАИ– автономные испытанияАМ-модель– аддитивно-мультипликативная модельВВП– валовой внутренний продуктГЗ– государственный заказГК– государственный контрактГК– Государственная корпорация «Роскосмос»«Роскосмос»ГЧП– государственно-частное партнерствоЖЦ– жизненный циклКА– космический аппаратКБ– конструкторские бюроКВ– капитальные вложенияКД– космическая деятельностьКЖЦ– контракт жизненного циклаКИ– комплексные испытанияКП– космический проектМВИ– межведомственные испытанияНИОКР–научно-исследовательскиеиопытно-конструкторскиеработыНКИ– наземная космическая инфраструктураНПО– научно-производственное объединениеНТП– научно-технический прогрессПИ– приемочные испытанияПО– проектный офисППС– паритет покупательной способностиПрИ– предварительные испытанияПЭС– производственно-экономическая системаРБ– разгонный блок142РКК– ракетный космический комплексРКП– ракетно-космическая промышленностьРКТ– ракетно-космическая техникаРН– ракета-носительСП– сквозной планТЗ– техническое заданиеТТЗ– тактико-техническое заданиеТТХ– тактико-технические характеристикиТЭО– технико-экономическое обоснованиеФКП– Федеральная космическая программаФОИВ– Федеральные органы исполнительной властиФСА– функционально-стоимостной анализФЦП– Федеральная целевая программаRE– управление требованиямиNASA–Национальноеуправлениеповоздухоплаваниюисследованию космического пространства СШАLCCE– оценка затрат для всего цикла проектаGPRA– Правительственный акт о деятельности и результатахOMB– административно-бюджетное управлениеPMA– Перечень распоряжений Президента СШАи143БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК1.ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент.
Требования куправлению проектом». 2012. 14 с.2.Hull E., Jackson K., Dick J. Requirements Engineering, Springer, 2005.201 с.3.ГОСТ Р 54870–2011. Проектный менеджмент. Требования куправлению портфелем проектов. 2012. 13 с.4.ГОСТ Р 54871–2011. Проектный менеджмент. Требования куправлению программой. 2012.
16 с.5.Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег.1997. 188 с.6.Новиков Д.А., Матвеев А.А., Цветков А.В. Модели и методыуправления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. 206 с.7.Новиков Д.А., Нижегородцев Р.М., Гонтарева И.В. Управлениепроектами. М.: Либроком. 2009. 384 с.8.ОрловА.И.Менеджмент:организационно-экономическоемоделирование. Ростов-на-Дону: Феникс. 2009. 475 с.9.Перспективы развития ракетно-космической промышленности сучѐтомпроводимойинновационнойполитикив стране имеждународной космической деятельностью России / ДавыдовВ.А.
[и др.]. М.: ЗАО «НИИ «ЭНЦИТЕХ». 2008. 387 с.10. ВасильевС.А.,ВолковВ.А.Инвестициииинновации:синергетическая составляющая // Экономика и управление вмашиностроении. 2012. № 6. С. 30-33.11. Волков В.А., Орлов А.И. Организационно-экономические подходыкоценкереализуемостипроектовпосозданиюракетно-космической техники // Экономический анализ: теория и практика.2014.
№ 11 (362). С.41-47.12. Волков В.А., Орлов А.И. Организационно-экономические подходык оценке реализуемости инновационно-инвестиционных проектов144// Политематический сетевой электронный научный журналКубанского государственного аграрного университета (Научныйжурнал КубГАУ). Краснодар: КубГАУ. 2014. №03 (097). С. 181202.13. Орлов А.И. Новая парадигма математических методов экономики// Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 36 (339).С.25-30.14.
Актуальные задачи системного проектирования при планированиииреализациифедеральныхцелевыхпрограммвобластикосмической деятельности // Макаров Ю.Н. [и др.]. Космонавтикаи ракетостроение. 2007. № 1 (46). С. 24-29.15. Макаров Ю.Н., Хрусталев Е.Ю. Финансово-экономический анализракетно-космическойпромышленностиРоссии//Аудитифинансовый анализ. 2010. № 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
