Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Вхождение на новый рынок очень долго ипланомерно просчитывается, особенно с точки зрения финансовой.1702.Очень высокая степень работоспособности и обучаемостисотрудников, их любовь к впитыванию нового и быстрому его применению.Большинство разделяет философию: каждый день нужно обязательно чемунибудь научиться.
И с уважением относиться к тому, что думают и делаютдругие. Недаром японцев называют великими имитаторами: они судовольствием заимствуют чужие идеи и доводят их воплощение досовершенства.3.Особая атмосфера в компании, которая рассматривается каксемья, всегда психологически комфортна. Вместе с тем, там царит строгаядисциплина, четкая структурированность и четкое планирование. Но, сдругой стороны, всегда есть возможность проявить инициативу. Сделать этонепросто в силу очень строй иерархической системы, но, тем не менее,вполне реально, не взирая на огромные усилия, необходимые для этого.Важнейший принцип менеджмента – коллективизм. Японцы приученымыслить и действовать сообща, подчиняться воле своей группы и вести себясообразно положению в ней.4.ситуацииОгромная роль языка в системе коммуникации.
В каждойнужноиспользоватьправильноеслово.Поэтомуяпонцыиспытывают на работе огромный стресс, постоянно играют определеннуюроль. И хотят, чтобы все остальные тоже работали в состоянии стресса.Боязнь неподобающего поведения или неверного словоупотребления оченьзатрудняет систему общения и взаимопонимания. При этом ситуацияусложняется гипертрофированной вежливостью всех собеседников: она непозволяет четко сказать «нет», чтобы собеседник не потерял лица.
Поэтому вобщении приходится постоянно искать скрытые потаенные смыслы.5.Принцип «клиент – всегда прав» и «клиент – всегда номер один»:четкое понимание того, что вся компания работает ради клиента, которыйплатит деньги, на которые живут все. Это жизненная философия всехучастников любого бизнес-процесса.1716.Очень добросовестная система работы: главное – не потерятьлицо и не поступить безответственно, тем самым нанеся непоправимыйущерб собственной репутации и имиджу своей компании.7.Все делается очень медленно.
Японцы очень стереотипны иконсервативны. У японцев очень важно общение, длительное и детальноепредварительное обсуждение. Но благодаря тщательной проработке напредварительной стадии, на стадии воплощения процесс идет гораздобыстрее и легче, так как каждому уже ясна его роль и конечная цель. Деталиочень скрупулезно прорабатываются, но это дает возможность создатькоманду, сформулировать цель и определить степень ее достижимости ичеловеческие и временные ресурсы.8.Сотрудникам даются довольно большие полномочия, пока он вседелает нормально и выполняет план, с него никто ничего не спрашивает.
Онделает так, как считает нужным. Есть общие правила игры, цели, четкоопределяется срок окончания работ, объем и вид информации и решения. Носам процесс выполнения строго не формализуется. Строгих бумажныхправил не существует. Ты сам отвечаешь за успех и качество выполненияработы.9.Считается, что людские ресурсы – главная ценность компании.Поэтому просто так никого не увольняют, а в случае провинности дают шансисправиться, могут мягко трансформировать твои права и обязанности.10.Введение в должность идет поэтапно, сотрудника не посылают накурсы, а обучают на месте, плавно, постепенно вводя в курс дела.11.Характерначастаяротациякадров,благодарячемувоспитываются универсальные специалисты.Все эти характеристики системы менеджмента создают благоприятнуюрегиональную атмосферу для максимального развития систем менеджментазнаний с преобладанием мягко индивидуализированного и естественносоциализированного подтипов отношения к знанию.
Знание – безусловнаяценность,котораясудовольствиемусваиваетсяииспользуетсяи172распространяется благодаря постоянному чувству своей принадлежности кгруппе и стремлению к обучению и развитию. Традиционный коллективизми чувство стабильности создают возможность и стремление к передаче своихзнаний товарищам по команде.Похожая ситуация характерна для шведских компаний [281]. Можновыделить следующие характерные черты шведского стиля управления:1.Этооченьдемократичныйстиль,многополномочийделегируется сотрудникам.
Для шведов характерна философия открытости икомпромисса. Практически каждый может участвовать в процессе выработкирешения и учиться на собственных ошибках. Это развивает чувствоответственности. Очень популярны дискуссии. Проблема обсуждается до техпор, пока не будет достигнут консенсус. Это делает процесс выработкирешения очень долгим, что не всегда хорошо в ситуациях, когда рыноктребует быстрого решения, но зато каждый чувствует свою ответственностьи понимает свою роль в реализации. Каждый сотрудник имеет своепространство, внутри которого он сам самостоятельно решает свои вопросы.Есть понятные задания и четкий критерий работы – прибыльность.2.Очень четкая организация всех производственных и бизнес-процессов, четкое распределение обязанностей.
Есть богатый опыт веденияпроектов по выполнению сложных многоходовых задач.3.компанииХорошо разработанная система поощрений: хорошая работаоборачиваетсябонусамидлявсехсотрудников(иногдаодинаковыми для всех уровней). Очень серьезный упор именно намотивацию, а не на авторитарный стиль руководства.4.Неформальная атмосфера общения, хотя внутри компании естьнормальные организационные структуры (все шведы обращаются друг кдругу на «ты», на «вы» обращаются только к членам королевской семьи).Более мягкая система управления и большое количество командной работы.Часто предприятие организует совместный отдых и совместное обучениесотрудников.1735.Сильно выражено стремление к взаимному обучению, к коллегампринято уважительное отношение, внимание к чужому мнению.6.Индивидуализм выражен менее жестко, чем у американцев.Больше присутствует духа коллективизма, что напоминает японские фирмы.В значительной степени это влияние позиции стабильности, которуюподдерживает государство, которое выполняет решения общества.
Благодаряэтому в обществе практически нет напряженности и противостояния, чтодает благоприятные условия для предпринимательства.7.Ориентация на долговременные перспективы на рынке, а не набыстрые победы.8.Шведский внутренний рынок очень мал, поэтому шведскиекомпании давно уже вышли на мировой рынок. Основные конкурентынаходятся именно там, а не внутри страны. Конкурентоспособностьшведских компаний напрямую зависит от неформальности работы, котораяпозволяет действовать оперативно, прагматично и целенаправленно, неотвлекаясьнамногочисленныепроцедурыицеремониалы.Отсюдастремление к неформальности и в общении с иностранными партнерами.Даже договор может быть оформлен без лишних условностей (в отличие отжесткой бюрократизированности российских бизнес-процессов).
Но и ценаслова, ответственности за обещания здесь намного выше.9.дизайну,Стремление понять желания клиента стимулирует внимание кэкологичностипродукции,стремлениекидентичностиоборачивается очень высоким качеством шведских брендов (например,Electrolux, Ericsson, Volvo, Saab).10.Персонал очень лояльно относится к компании, посколькублагодаря демократичному подходу сотрудники работают в компании оченьдолго¸ иногда всю жизнь. Это имеет и свою оборотную сторону: работают иценные сотрудники, и те, от которых следовало бы избавиться. С другойстороны,характернавысокаястепеньответственностиидисциплинированности сотрудников. На контроль за ними в шведских174компанияхтратитсягораздоменьшевремени,котороесуспехомиспользуется на более важные дела.Ротация кадров в отличие от японских фирм осуществляется11.очень редко.
Это способствует привыканию, слишком длительная работа наодном месте становится рутинной, что мешает появлению новых идей иконцепций,хотясистемапостоянногообучениякадровпомогаетпреодолевать эти негативные застойные явления.Следовательно, и здесь наблюдаются самые благоприятные условиядля развития менеджмента знаний: стабильность и неформальностьотношенийвнутрикомпаниидаетвозможностьдлясвободногораспределения индивидуальных знаний в рамках группы и планомерноевосприятие знаний, принадлежащих компании в целом. Поэтому и для этогорегионахарактернымягкоиндивидуализированныйиестественносоциализированный подтипы отношения к ценности знания со стороны егоносителя.Что же характерно с точки зрения менеджмента знаний для российскихорганизаций?К великому сожалению, наши региональные особенности в настоящеевремя не дают благотворной основы для его использования и тем болееразвития.1.Российскиеорганизациитрадиционноориентированынаавторитарный стиль руководства.
Это приводит к тому, что подлиннойценностью считается только то знание, которым располагает руководитель иего доверенные лица. Ни для кого не секрет, что чаще всего любые новациисо стороны сотрудников, особенно недавно работающих в коллективе,встречаются в штыки.
Более того, нередко сотрудники, обладающиесерьезными знаниями, подлинные профессионалы, элементарно выживаютсяизорганизации,таккаконистановятсяявнымиконкурентамируководителей, их приближенных и устоявшегося костяка компании. Такие175люди оказываются факторами дестабилизации компании, и, несмотря на ихбезусловную полезность для бизнеса, их все равно вынуждают уйти.2. Несмотря на внедрение и использование новых технологий, вбольшинстве организаций работа по кодификации и сохранению знанияпросто не ведется или ведется крайне нерегулярно и хаотично.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
