Отчёт о результатах проверки вкр ПРИХОЖАН В.В. (Анализ и совершенствование системы управления потребительским рынком и сферой услуг), страница 5

Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе сзадачами [11, с.23].Основной задачей функции “организация управления” является формирование структуры организации, и обеспечение всемнеобходимым для ее[1]полноц енной работы -рабочей силой,оборотными и внеоборотными ресурсами, расходными материалами и финансовыми возмож ностями.Организац ия, составляющ ая план (программу) действий, всегда основывается на принц ипе“созидании”, a именно создания реальныхусловий для достиж ения запланированных ц елей и задач, как правило, э то требует перестройки структуры производственно-торговогопроц есса и управления, для чтобы повышениягибкости и адаптивности к требованиям рыночных отношений.При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когдаи кто, по его мнению, должен это сделать.

Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможностьвоплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.[1]Мотивац ия – побуж дение к действию; динамический проц есс физиологического и психологического плана, управляющ ий поведениемчеловека,определяющий его направленность, организованность,активность и устойчивость; способность человекачерез трудудовлетворять свои потребности.[51]Сущ ествует внешняя мотивац ия - мотивац ия, не связанная с содерж анием определенной деятельности, но обусловленная внешними поотношению к субъекту обстоятельствами.Внутренняя мотивац ия - мотивац ия, связанная с самим содерж анием хозяйственной деятельности и не обусловленная внешнимиобстоятельствами.

Мотивац ия, как проц есс стимулирования основывается на полож ительных и отриц ательных стимулах.Согласно теории A. Маслоу, все потребности человека и общества можно разделить на пять групп:-[9]Физиологические потребности - потребности, связанные с проц ессом выж ивания;- Безопасность и уверенность в завтрашнем дне;- Соц иальные – потребности причастные к определенному сообщ еству;- Авторитетность - потребности в уваж ении и соц иальном признании;- Потребности позиц ионирования и самовыраж ения.Мотивац ионный механизм побуж дает трудовой коллектив к достиж ению поставленных ц елей и задач, способствует ускоренному ростуразвития бизнеса и минимизац ии упущ енных выгод, через соц иально-финансовую ответственность (надбавки, премирование,соц иальные льготы, нематериальные активы и т.д.).Контроль - основе наблюдения за поведением управляемой системы с ц елью обеспечения оптимального функц ионирования последней иизмерение фактически достигнутых результатов и соотнесение их с плановыми величинами.

На основе данных контроля осущ ествляетсяадаптац ия системы, или принятие оптимизирующ их управленческих решений:- Оц енка обоснованности и э ффективности принятых управленческих решений.- Оц енка результатов реализац ии ранее принятых решений.- Выявление отклонений в функц ионировании объекта наблюдения.- Устранение препятствий для оптимального функц ионирования объекта в будущ ем.Контроль - э то оченьважная и сложная функция управления.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первуюочередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга иположения, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,[1]для владения оперативной информац ией за ходом движ ения проц есса управления и выполнением задач его подчиненными.Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления.

Ни планирование, ни создание организационных структур, нимотивациюнельзярассматриватьполностьювотрывеотконтроля.Действительно,фактическивсеониявляютсянеотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.[1]Основные виды контроля:- Предварительный;- Текущ им;-Заключительный.[33]Поформе осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же[1]общ ую ц ель - способствовать к получению фактически ож идаемых результатов, различие только состоит в их временном применении.Предварительный контроль, как правило, реализуется в форме определенной проц едуры и преж де всего применимпо отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет иобычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Заключительный контрольосуществляется после того, как работа исполнена, результат, истекло ли отведенное для нее время.Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеютразомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, можетвмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.В процессе контроля[1]проявляются три последовательных э тапа – э товыработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующихдействий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных, поддающихся измерению целей, и имеющихвременные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всехего ключевых областей, которые определяются при планировании.На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимыхотклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должнывызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.Заключительный этап –это измерение результатов - является обычно самым сложным, трудоемким и дорогостоящим. Сравниваяизмеренные результаты с плановыми параметрами, руководитель получает возможность определить, какие действия необходимопредпринимать для их сближения.Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов,своевременен, гибок, прост и экономичен.Если компания осуществляют свой бизнес на зарубежных торговых рынках, функция контроля приобретает дополнительнуюстепень сложности.Контроль в международном масштабе является особенно[1]трудоемким, в связи с большим числомразличныхобластейдеятельностиикоммуникационныхбарьеров.Результативностьконтроляможноулучшить,еслипериодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей.

Особенно важно невозлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [12, с.74].Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации ипозволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процессвоспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить нараннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышенияэффективности деятельности организации.[1]Краткая историческая справка.

Франц узский ученый Анри Файоль выделял пять функц ий административного поведения как ц елостнуюсистему функц иональных служ б - э то прогнозирование, организац ия, распределение, координац ия и контроль.Файоль залож ил основы особого направления в управлении - структурно - функц иональный подход. По функц ионалу - управленческиефункц ии несут э лемент всей основы управления. По структуре–распределяются внутри компании.Современное определение управления до сих пориспользует ранее предлож енныефункц ии, разработанные по модели A.

Файоля,поскольку в некотором роде являютсяосновой для конкретизации данного понятия современными школами и направлениями в менеджменте.Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все онитребуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию дляпринятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, a такжевследствиетого,чтоэтидвехарактеристикисвязываютвсечетыреуправленческиефункции,обеспечиваяихвзаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.[1]Профессиональная системауправления тщ ательнотребуетстратегического и многовариантного мышления, программнойкоммуникативных навыков,разносторонних знаний, научно-исследовательскогооснащ енности и обеспеченности, организац ионнойподхода,культуры,самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Таким образом, предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Этонаходитсвоевыражениевпредпринимательскомповедениименеджера:вцелях ипутях их достижения,системестимулирования, используемой информации, стиле и методах управления.1.2[1]ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПОДДЕРЖ АНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖ МЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ.Поддерж ание э ффективного менедж мента, является одной из приоритетных ц елей любой организац ии, необходимой для реализац ии исоставления планов или мероприятий для её дальнейшего продвиж ения и поддерж ания конкурентноспособности.Методика PEST-анализа - э то инструмент, предназначенный для выявления политических, э кономических, технологических и соц иальныхаспектов внешней среды, которые могут сущ ественно повлиять на общ ую стратегию компании.PEST-анализпроводится в виде “мозгового штурма”, при котором учитывают, такие факторы как:Политические –общ ую политическую ситуац ию в стране и в Мире, наличие санкц ий и ограничений меж дународной торговли, налоговоеи административное регулирование, защ иту прав потребителей, трудовое законодательств, антимонопольное законодательство, защ итуи охрану окруж ающ ей среды.