Автореферат (Формирование и развитие общественного капитала современной организации), страница 18

Длядостижения консенсуса использовался метод экспертных оценок, которыйпредставлял собой обсуждение предложений с последующим голосованием.По итогам обсуждения была сформулирована новая миссия «Новарда»,которая выглядела следующим образом: «Создание и продвижение новой91эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовоммировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства имеценатства»1. В генеральной стратегической цели, кроме финансовыхрезультатов, были представлены социальные и маркетинговые устремлениякомпании. Было подчеркнуто, что важной составляющей бизнеса являетсясоциальная сфера. Поддержка этой сферы связывается с духовнымвозрождениемстранывцелом.Средипоказателей,отражающихгенеральную цель, появился и такой, как направленность на лидерство, воснове которого лежат инновационность и принципы качества.Пятый этап.С пятого этапа началась практическая работа по внедрениюкультуры доверия в операционную деятельность холдинга.

В первую очередьнеобходимо было правильно выстроить информационную политику, чтобывсе сотрудники были хорошо осведомлены о проделанной работе. Затембыла разработана программа обучения, которая помогала членам коллективаосвоить социальные практики, основанные на фундаментальных ценностяхкомпании. Для этого проводились семинары, деловые игры, тренинги,корпоративные мероприятия, способствующие внедрению культуры доверияв ежедневные организационные практики. Так, например, мини-тренинг«Минута добрых слов» помогает снять негативное отношение сотрудниковдруг к другу, преодолеть накопившиеся обиды, настроить на работу вкоманде.Другимпримеромобучениянавыкамиспользованияосновополагающих ценностей являлась деловая игра «Если завтра вдруг…»,в которой в игровой форме осваивались ситуации, в которых можно былопонять, каким образом необходимо действовать, чтобы воплощать ценностив ежедневных практиках.В ходе практического внедрения культуры доверия в организационнуюпрактику выяснилось, что отдельные сотрудники и даже руководители, на1Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнескейсов / Под ред.

С.Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2011. – С. 80.92словах декларируя приверженность фундаментальным ценностям компании,на практике по своим личностным качествам были совершенно не готовывоплощать их в своей работе и в отношениях с другими сотрудниками.Поэтому службе по работе с персоналом было вменено в обязанность приподборе персонала проверять, насколько личность поступающего на работусотрудника соответствует корпоративным ценностям компании. Началсятакже процесс корректировки оценки компетентности сотрудников. Еслираньше во внимание принимались в основном профессиональные качества,то в новой редакции большое внимание стало уделяться приверженностиосновным ценностям ГК «Новард» и умению взаимодействовать с другимисотрудниками. Оценка компетентности лежит в основе ежегодной аттестациисотрудников.Можно подвести итог, что в результате разработки и внедренияпроекта «Построение корпоративной ценностной системы» произошлавзаимнаяувязкапрактическойфундаментальныхдеятельностиценностейработников.компанииРезультатысоценкойсоциологическогоопроса персонала говорят о том, что корпоративная культура, сложившаяся вкомпании, высоко оценивается сотрудниками и вовлеченность сотрудниковдостаточно высокая.

При максимальной оценке 1,5 балла корпоративнаякультура оценивается в интервале 1,2 - 1,4 балла. При этом остальныефакторы удовлетворенности персонала, такие как условия труда, его оплата,содержание работы и т.п., получили существенно меньшие оценки - от 0,7 до1 балла. Поэтому разработку проекта и работу по формированию культурыдоверия в ГК «Новард» можно считать вполне успешной.Несмотря на то, что каждая корпоративная культура обладает своимиспецифическими особенностями, на основе анализа проекта можно вывестиуниверсальныезакономерностиформированиякультурыдоверияворганизации.Наоснованиипроведенногоанализапредложимформирования и развития культуры доверия в организации.алгоритм931.Культурадоверияворганизацииразвиваетсянаосновепозитивной динамики корпоративной культуры.2.Мощныйимпульсразвитиюкорпоративнойкультурывнаправлении формирования культуры доверия придает коллективноеосмыслениеиформулированиеценностейорганизациикакосновыкорпоративной культуры.3.Нормативный уровень корпоративной культуры должен бытьпереосмыслен в соответствии с базовой системой ценностей.

Для развитиякультурыдовериянужнопровестиселекциюсоциальныхпрактик,применяемых в организации. Необходимо выяснить, какие социальныепрактики соответствуют основной системе ценностей, а какие мешают еёвнедрению.4.Развитиекультурыдоверияисключаетадминистративное,«силовое» внедрение социальных норм и соответствующих им практик,поскольку такая политика руководства может вызывать их отторжениесотрудниками организации. Во избежание негативной реакции необходимоопираться не на предписания и приказы, а на продуманную информационнуюполитику, которая закрепляла бы в организационном поле социальные нормыи социальные практики, культивирующие культуру доверия.5.Развитие культуры доверия предполагает разработку системыобучения персонала, которая помогала бы членам коллектива освоитьсоциальныепрактики,основанныенафундаментальныхценностяхкомпании.

Для этого подходят семинары, деловые игры, тренинги,корпоративные мероприятия, способствующие внедрению культуры доверияв ежедневные организационные практики.6.Развитие культуры доверия во многом зависит от деятельностислужбы по работе с персоналом. В частности, при подборе кадровнеобходимо проверять, насколько личность поступающего на работусоответствует корпоративным ценностям компании.947.Аттестация сотрудников на основе оценки их компетентностиможет являться важным механизмом развития культуры доверия.

Этопроисходит в том случае, если во внимание принимаются не толькопрофессиональные качества сотрудника, но и его приверженность основнымценностям организации и умение взаимодействовать с коллегами.Как было выяснено в результате анализа проекта «Построениекорпоративной ценностной системы» в ГК «Новард», культура доверия ворганизации может сознательно формироваться благодаря осмысленным ицеленаправленным усилиям всего коллектива. Но есть и другая сторонапроблемы: в процессе развития культуры доверия происходит согласованиекорпоративных и личностных интересов, что создает более глубокийфундамент культуры доверия в организации.В результате проведенной работы по развитию культуры доверияувеличилась вовлеченность сотрудников в деятельность организации.Вовлеченность – это современный интегральный показатель отношенияработника к своей организации.

Он отражает состояние корпоративнойкультуры и возможность ее совершенствования за счет заинтересованногоотношения сотрудников к работе и неравнодушия к успехам организации, вкоторой они трудятся.СоциологическиеисследованиявовлеченностивГК«Новард»проводятся с 2008 года1. По результатам исследования, общий уровеньвовлеченности персонала в ГК «Новард» в 2015 году увеличился посравнению с 2014 годом (индекс вовлеченности с 1,45 поднялся до 1,51).Вовлеченность в ГК «Новард» в 2015 году на 6% превысила средний поРоссии показатель, в 2014 году превышение составило 1%.Социологическиеисследованияпоказали,чтовышедругихсотрудники оценивают следующие стороны корпоративной культуры:1Отчет по ответственности бизнеса Группы компании «Новард» за 2015 год [Электронныйресурс] // URL: http: //novard.ru/upload/iblock/6ab/6abbb4c54eb65b70348f8ec968e99b11.pdf.(Дата обращения: 12.06.2017).951.

высокий уровень доверия к организации;2. Устойчивое развитие и наличие ясных целей;3. Позитивное взаимодействие с руководством.Развитие культуры доверия повысило степень удовлетворенностисотрудников в отношении оценки своей работы в компании. По даннымисследования, абсолютная удовлетворенность работой составила 66%, чтонесколько выше среднего показателя по России, который составил 65% в2015году.Вответахсотрудниковотмечаютсяприверженностькорпоративным ценностям и желание дальнейшего профессиональногороста.2.2. Особенности развития общественного капитала в современныхроссийских организацияхПроведенный в параграфе 1.3.

анализ поля организации показывает,что возможны три основных вектора формирования общественного капиталаорганизации. Он образуется силовыми линиями потоков, восходящих инисходящих, вертикальных и горизонтальных взаимодействий. В этихинтеракцияхформируетсядовериеподчиненныхкруководителям,руководителей к подчиненным и сотрудников организации между собой.Важную роль в накоплении общественного капитала организации играетсубполе неформальных отношений, в которых формируется сетевое доверие.Для того чтобы понять, как повысить общественный капитал организации,мы рассмотрим каждый из этих векторов взаимодействий.Отношения руководитель – подчиненные, с нашей точки зрения,являются решающими в коллективе.

Поэтому в нашем анализе необходимоуделить особое внимание направлению руководитель-подчиненный.В этом отношении мы будем исходить из заявления Ч. Барнарда,утверждающего, что власть руководителя организации основана на том, как96она принимается подчиненными1. Иначе говоря, сама проблематика власти ворганизации непосредственно связана с доверием руководству. Дляустановления власти над людьми необходимо их согласие. По мнениюБарнарда, требуется наличие одновременно четырех условий, чтобысотрудник согласился исполнять распоряжения руководителя.1) Он должен понимать, что от него требуется;2) принимая решение подчиниться, он считает, что не противоречитцелям организации;3) он полагает, что выполнение распоряжения не противоречит егоинтересам;4) сотрудник физически и ментально может выполнить то, что от неготребуется.Условия как минимум второго и третьего пункта требуют доверия круководителю.

Сотрудник нередко сам не в состоянии оценить, насколькополученное распоряжение соответствует целям организации или даже еголичным интересам. Он выполняет распоряжение чаще всего потому, чтодоверяет руководителю. Если ткань взаимного доверия разрушается, топовседневное взаимодействие руководителя и подчиненного становитсявесьма проблематичным.По мнению ученого, существует «зона безразличия», в границахкоторой сотрудник соглашается выполнять приказы руководителей. Ч.Барнард так поясняет значение этот термина. Если выстроить все возможныеприказы по уровню их приемлемости для потенциальных исполнителей, точасть из них будет совершенно неприемлемой, другие будут находиться награни приемлемости, а некоторые будут восприниматься как вполнеприемлемые.

Последняя группа приказов, с точки зрения Барнарда,относится к «зоне безразличия». Иными словами, выполняя приказ,сотрудник не сомневается в его правомерности, поскольку именно на1Барнард, Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности организации. – М.,Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009.- С.

162.97подобные приказы он рассчитывал, когда принимал решение присоединитьсяк организации1.Если интерпретировать «зону безразличия» в проблематике нашейработы, то её можно назвать «зоной доверия». Выполняя указанияруководителя, лежащие в этой зоне, сотрудник демонстрирует обобщенноедоверие к организации и личное доверие к руководителю. Если указаниевыходит за границы «зоны доверия», то, скорее всего, оно не будетвыполнено, или будет выполнено халатно.