Автореферат (Формирование и развитие общественного капитала современной организации), страница 13

Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе.– М.:Академический проект, 2001.2Weber, M. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology (2vols), Berkeley,1978.Вебер, Макс. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: В 4 т. (сост., общ.ред. и предисл. Л.Г. Ионина). М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. – 445 с.3Лейхифф, Дж., Пенроуз, М. Бизнес-коммуникации.

СПб.: Питер, 2001. - С. 52.64общественный капитал организации. Это могут быть интеракции:вертикальные восходящие, вертикальные нисходящие и горизонтальные.Вертикальное нисходящее взаимодействие наиболее важно с точкизрения достижения целей организации.

В этих интеракциях сообщениетранслируетсяотруководителякподчиненному.Значениеэтихвзаимодействий нельзя переоценить. По оценкам западных исследователей,руководители организаций большую часть рабочего времени тратят навзаимодействия с подчиненными, причем они обмениваются в основномвербальными сообщениями 1.Нисходящие взаимодействия могут осуществляться как в письменной,так и в устной форме.

Примерами письменного документа могут бытьприказ, распоряжение, выступающие руководством к действию дляработников, так как в них руководитель распределяет ответственность междуподчиненнымивновойработе.Примеромустногонисходящеговзаимодействия может быть совещание, организованное руководством дляподчиненных, с целью инструктажа по поводу новых правил.Содержание сообщений, отправляемых руководителями, включаетпрежде всего инструкции по работе, директивные указания и комментарии кним. Это помогает корректировать действия сотрудников организации,предотвращать их ошибки. Кроме того, в нисходящем потоке содержитсяинформацияостратегииитекущейдеятельностиорганизации,опроизводимой продукции, позиции управленцев в некоторых спорныхситуациях и т.п. Важными являются сообщения в форме обратной связи оценка выполненного задания, распоряжения, выяснение собственнойпозицииподчиненногопонекоторымвопросам,обращениезаконсультацией.Ответственность и мотивация сотрудников зависят от многихфакторов.

Но, например, Майерс Т. и Майерс Дж. утверждают, что1Eisenberg, E. M., Goodall, H. L. Organizational Communication: Balancing Creativity andConstraint. Boston: Bedford / St. Martin’s, 2001. – P. 232.65подчиненныестановятсяболеемотивированнымииэффективнымиработниками в случае обеспечения социальной защиты, продвижения послужбе, пенсионного обеспечения1.Общественный капитал в формальных нисходящих взаимодействияхможет выражаться в виде доверия к руководству, к его компетентности, ввиде повышения доверия к самой организации, вызванного социальнойзащищенностью и адекватной оценкой выполненной работы.Восходящие взаимодействия в формальном субполе организациипредполагают обратное направление — от подчиненных к руководителю.Реагируя на возрастающую конкуренцию в рыночной сфере, некоторыебизнес-организациииспользуютновыестратегииуправления,предполагающие активное включение работников в процесс принятиярешений.Содержаниемвосходящихинтеракциймогутбытьотчетыовыполнении заданий; информация о текущих проблемах; предложения порешению проблем, высказанные в порядке личной инициативы; пояснениесобственной точки зрения; обращение за консультацией; оценка собственнойработы, деятельности коллег и руководителей.

Значение восходящихинтеракций заключается в нахождении способов решения, существующихпри своевременном диагностировании новых проблем, формированииощущениявключенностивпроцесспринятиярешенийнетолькоруководителей нижестоящих звеньев, но и рядовых работников.Восходящие интеракции, по мнению Т. Майерса и Дж. Майерса,осуществляются гораздо сложнее, чем нисходящие, из-за очевидныхограничений2. Перечислим наиболее значимые из них.1Myers, M. T., Myers, G. E. Managing by Communication An Organizational Approach. – N.Y.: McGraw-Hill, 1982. – Р. 19.2Там же, – Р.20.66•Существуюттрудностивпередачесообщенийобоценкеперсональных успехов и личного вклада в общее дело, так как в рамкахбольшинства организационных культур не принято хвалить самих себя.• Похожие проблемы возникают при оценивании действий коллег,особенноруководителей,таккакнепоощряетсяраспространениеинформации об ошибках окружающих.• Различия в статусе сотрудника, отсылающего сообщение иполучателя.Работник,занимающийболеенизкоеположениеворганизационной структуре, опасается негативной обратной реакции.Этифакторыобусловливаютгораздоменьшийобъеминформационного потока по направлению от подчиненных к руководителям,чем противоположная трансмиссия.

По оценкам исследователей, только 15 %общего времени взаимодействия сотрудников приходится на сообщения свосходящим направлением1.По мере усложнения структуры управления организацией, появляетсямного проблем, связанных с восходящими взаимодействиями. В настоящеевремя все большее число менеджеров высшего звена вынуждены признать,что от обычных исполнителей их отделяет немалое количество ступенейуправленческой иерархии. Иногда руководители среднего уровня могутискажать информацию и предоставлять высшему руководству неполныеданные о состоянии дел в компании и ее подразделениях2.

Эта тенденцияприводит к снижению общественного капитала организации в этомнаправлении. Иными словами, доверие подчиненных к руководителямформируется естественным образом при компетентных, профессиональныхдействиях руководства.Это способствуетпостепенному накоплениюобщественного капитала как основы развития организации. Общественныйкапитал в виде доверия руководителей к сотрудникам не формируется1Boone, L.

E., Kurtz, D. L., Block, J. R. Contemporary Business Communication. – Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1997. – P. 22.2Eisenberg, E. M., Goodall, H. L. Organizational Communication: Balancing Creativity andConstraint. –Boston: Bedford / St. Martin’s. 2001. – P. 233.67автоматически, а требует определенной системы действий для егоформирования и поддержания.Горизонтальныевзаимодействияпредполагаютотношениясотрудников, находящихся на одном уровне организационной иерархии.Содержанием обмениваемых сообщений может выступать как деловаяинформация о текущей деятельности организации, так и информация,непосредственно не относящаяся к деятельности организации. Это могутбыть личные проблемы, обсуждение культурных событий, политическойситуации в стране и т.

п.ПомнениюТ.МайерсаиДж.Майерса,горизонтальныевзаимодействия выполняют три основные функции1:1) обеспечивают координацию деятельности и кооперациюлюдей, выполняющих разные обязанности.2) Способствуют решению проблем за счет диффузии власти,контроля и ответственности,сконцентрированныхнаверхнемуровнеорганизационной иерархии.3) Обеспечивают эмоциональную поддержку сотрудников ворганизации.Добавим, чтов горизонтальном взаимодействии накапливаетсяобщественный капитал в виде доверия сотрудников к друг другу.Особенности горизонтальных взаимодействий предопределяют менееформальный и более личностный характер взаимодействия по сравнению сдвумя предыдущими типами общения.

Однако этот формат отношенийпорождает немало проблем. Рональд Адлер и Джинн Элмхорст отмечают,что конфликтные ситуации и взаимное непонимание порождаются вовзаимодействиях на горизонтальном уровне следующими обстоятельствами2:1Myers, M. T., Myers, G. E. Managing by Communication An Organizational Approach. – N.Y.: McGraw-Hill, 1982. – Р. 19.2Adler, R. B., Elmhorst, J.M. Communicating at Work. –N. Y.: McGraw-Hill, 1996. –P.16.681) люди ощущают конкуренцию в одной и той же сфере, при наличии вкомпании ограниченных ресурсов.2) Узкая специализация работников в организации создает трудности впонимании проблем друг друга.3)Избытокинформации,получаемойкаждымсотрудником,ограничивает развитие взаимодействий.4) Физические барьеры — разделение в физическом пространствеподразделений, их удаленность друг от друга — препятствуют контактамлюдей.По мере усложнения организационной структуры и увеличения размеракомпании, горизонтальные взаимодействия приобретают все большеезначение.

Часто организации используют ее формы (проектная деятельность,работа в командах, временных трудовых коллективах) для повышенияэффективности функционирования организации в целом.Неформальное субполе организации привлекает не меньшее вниманиеисследователей. Оно представляет собой естественно сложившуюся ворганизации систему устойчивых связей, норм, и практик, являющихсяпродуктомболееилименеедлительногоиндивидуальногоивнутригруппового взаимодействия.

Неформальное субполе формируется безрегламентации со стороны органов управления, на основе симпатий иантипатий, в процессе делового сотрудничества и личностного социальнопсихологического взаимодействия.Взаимодействия, не зависящие от формальных каналов, по сути делаимеют сетевой характер.

Появление социальных сетей является важнымследствием функционирования неформального субполя. Сеть строится наличных симпатиях, а её члены объединены взаимным доверием, общиминормами и ценностями.Сотрудники компании иногда получают информацию о политике иизменениях в составе персонала, новых проектах не от непосредственныхруководителей или из официальных документов, а через неофициальные69источники.Неформальныеканалывзаимодействий(из-засвоейразветвленной и неопределенной структуры) в литературе получили название«виноградная лоза» («grapevine»). Р.

Адлер и Дж. Элмхорст отмечают, чтосообщения, передаваемые по неформальным каналам, выполняют важныефункции в организации1.Признавая важность неформальной коммуникации как источникановых идей, некоторые прогрессивные компании стимулируют сотрудниковпроводить до трети времени вне своего первичного рабочего места2.Однако в социальных сетях обмениваются не только текущейинформацией. Это могут быть и другие виды ресурсов: социальнопсихологическаяподдержка,материальныересурсы,знанияипрофессиональные компетенции и т.п.Объективную необходимость формирования субполя неформальныхвзаимодействийворганизацииможнообъяснитьсточкизренияструктуралистского конструктивизма П. Бурдье.

В организации основнойструктурой, которая формирует социальные практики и сознание агентов,является формальное субполе. Оно является источником формальныхпрактик агентов, которые могут это поле поддерживать и развивать. Носоциальным агентам имманентно присуща творческая активность, врезультате которой исходная структура организационного поля испытываетособое напряжение, видоизменяется, порождая неформальное субполе.Практики и представления агентов поля предопределены морфологией ужесложившейся бюрократической структуры.

Агенты поля не могут разрушитьбазовуюбюрократическуюструктуруорганизации,являющуюсянеобходимой предпосылкой любых организационных практик, но они могутдействовать в обход этой организационной структуры, формируя субполенеформальных взаимодействий.1Adler, R. B., Elmhorst, J.M. Communicating at Work. N. Y.: McGraw-Hill, 1996. – P.17-18.Eisenberg, E. M., Goodall, H. L. Organizational Communication: Balancing Creativity andConstraints.