Автореферат (Формирование и развитие общественного капитала современной организации), страница 17

Юдиной). – М.: «Спутник +», 2017. С. 7-21.186организации и изменение собственного поведения в соответствии стребованиями новой среды. Интеграционнаяфункцияпомогает формированиюэффективныхделовых отношений среди подразделений и сотрудников даннойорганизации. Интегративная функцияспособствует формированиюблагоприятного социально-психологического климата. Мотивирующаяфункция, которая побуждает сотрудников активноучаствовать в делах организации. Формирование определенногокультуравыражаетсячерезимиджа организации. Корпоративнаяценности,которыеорганизацияподдерживает не только внутри, но и вовне себя. Соответственно,данная организация становится узнаваемой как во внутренней, так и вовнешней среде.Процесс формирования культуры доверия в организации рассмотримна практическом примере деятельности российской организации – ГК«Новард».

Эта компания - под именем корпорация «Эконика» - действует нароссийском рынке более 20 лет. Диверсификация бизнеса и объединение воднойкомпаниидочернихпредприятийсовершенноразныхсфердеятельности потребовали изменения материнского бренда. Холдинг сталназываться «Новард»1. В ГК «Новард» потребовалось провести достаточнобольшую работу по формированию общей корпоративной культуры, котораядолжна привести к формированию культуры доверия.Выбирая в качестве анализа проект «Построение корпоративнойценностной системы» в ГК «Новард», мы учитывали, что ценностисоставляют ядро корпоративной культуры.

На их основе вырабатываютсясоциальные нормы и правила поведения в организации. Именно ценности,разделяемыеидекларируемыеруководствомкомпанииинаиболееавторитетными ее представителями, являются тем ключевым звеном, вокруг1Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнескейсов / Под ред. С.Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2011. – С. 78-81.87которогостроитсясплоченностьколлектива,изасчеткоторогонадоверии,обеспечивается достижение целей всей организации.ОтношениявГК«Новард»всегдастроилисьответственности и взаимном уважении.

Иначе говоря, в организационномполе «Новарда» уже сформирована среда доверия. Но эта компаниясравнительно молодая (ей немногим больше двадцати лет), а формированиекультуры доверия - достаточно долгий процесс. Чтобы его ускорить, былопринято решение привлечь сотрудников компании к осмыслению тойсистемы ценностей, с которой «Новард» успешно действовал на российскомрынке в течение многих лет.

На практике потребовалось разработать ивнедрить в ежедневную деятельность сотрудников такой документ, которыйне только регулировал бы отношения в трудовом коллективе, но и задавал быценностные ориентиры для развития бизнеса дочерних компаний группы.Для этого был разработан проект «Построение корпоративной ценностнойсистемы». В разработке основного документа приняли участие практическивсе сотрудники компании.

Она длилась в течение двух лет и была разбита нанесколько этапов, каждый из которых имел свою специфику. Внедрениерезультатов проекта в практическую деятельность, связанную с построениемкультуры доверия, продолжается до сих пор. Опишем особенностиисследовательской стратегии.Первый этап.На первом этапе были проведены глубинные интервью соснователями КГ «Новард», которые позволили определить личностныеприоритеты и ценности топ-менеджеров.

Собранные данные послужилиосновой для разработки инструментария и проведения количественногоопроса 300 сотрудников – руководителей нижнего звена, проработавших вкомпании не менее пяти лет.Затембылипроведенысериифокус-групп,накоторыхсотрудники обсуждали, что они понимают под ценностями компании иморально-нравственными ориентирами деятельности.

По итогам этих88обсуждений был сделан вывод, что членов коллектива ГК «Новард»связывают похожие ценности и взгляды на жизнь. Надо отметить, чтокомпании, входящие в состав холдинга, принадлежат к разным отраслямэкономики, сотрудники работают в разных офисах, географически удаленыдруг от друга. Офисы находятся не только в разных районах Москвы, но и вразных регионах России. Но при этом основополагающая система ценностейу членов коллектива в основном совпадает, что подтвердило первоначальноепредположение о том, что в «Новарде» уже сформировалась среда доверия.На основании обработки полученных данных были выделеныприоритетные ценности и далее в ходе дискуссий сотрудники дали рабочиеопределения каждой ценности, а также были сформулированы риски ибарьеры на пути формирования каждой ценности.Второй этап.На втором этапе сформулированная система ценностей сталапредметомобсуждениятоп-менеджеровхолдинганавыезднойстратегической сессии.

Таким образом, круг замкнулся, первоначальныйинтеллектуальный импульс, исходящий от руководителей высшего звена изаложивший основу для формирования корпоративной системы ценностей,после обсуждения в коллективе вновь вернулся на высший уровеньруководства для принятия окончательного решения.В результате были сформулированы пять основных ценностей ГК«Новард»1.1.Постоянноеразвитие,совершенствование:непрерывноразвиваясь, мы достигаем поставленных целей.

Изменяя и совершенствуянастоящее, мы создаем будущее.2.Надежность: мы ориентированы на долгосрочные отношения, воснове которых лежат доверие и ответственность.Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнескейсов / Под ред.

С.Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2011. – С. 79.1893.Работа в команде: мы объединяемся в команду, сила которойзаключается во взаимной поддержке и уважении каждого. Для достижениялучших результатов мы готовы к самоотдаче и компромиссам.4.Лидерство: мы стремимся всегда и везде быть на шаг впереди,задавать тенденции развития рынка и предлагать лучшие качественныерешения нашим клиентам.5.стремимсяВозрождениектрадиционныхвозрождениюдуховныхроссийскихценностей:мыценностей,основанныхначеловеколюбии, добре и нравственности.По итогам обсуждения топ-менеджеров были не только окончательносформулированы приведенные выше пять ценностей, но и определеныбарьеры и трудности, мешающие внедрению этих ценностей в работу ГК«Новард».Третий этап.На третьем этапе в соответствии с базовой системой ценностей былпереосмысленнормативныйуровенькорпоративнойкультуры.Дляформирования культуры доверия необходимо было установить, какиесоциальные практики соответствуют основной системе ценностей, а какиемешают её внедрению.

Однако административное, «силовое» внедрениесоциальных норм посчитали неэффективным, поскольку такая политикаруководства могла вызвать неприятие этих норм (и соответствующих импрактик) со стороны сотрудников холдинга. Во избежание негативнойреакции руководство не стало издавать каких-либо предписаний и приказов,но службе персонала совместно с создателями проекта было предложеноразработать информационный буклет, в котором было бы отражено - какиесоциальные нормы поведения существуют в холдинге, какие социальныепрактики приветствуются, а какие считаются недопустимыми. Кроме того,такой информационный буклет помогал бы вновь пришедшим сотрудникамбыстрее адаптироваться к корпоративной культуре.90Перечень социальных норм, отраженный в буклете, не толькоспособствовал развитию культуры доверия, но и стал практическиминструментом разрешения конфликтов на всех организационных уровнях: отрядовых сотрудников до высшего руководства. Разработчики буклета,который получил название «Что такое хорошо и что такое плохо», поставилисвоей целью отразить в доступной и понятной форме взаимосвязь базовыхценностей с ежедневными организационными практиками.

Каждой ценностибыла посвящена отдельная глава, дополненная иллюстрациями художника, всимволической форме отражающими описываемую ценность.Предполагалось, что социальные нормы и правила поведения,описанные в буклете, будут приниматься сотрудниками добровольно,никаких официальных санкций за их нарушение не предусматривалось.Например, в главе, посвященной такой ценности как «надежность», былорасписано, что под ней понимается. Были выделены такие важные качестваработы, как точность соблюдения рабочего графика, ответы на всепоступающие звонки, уважительное отношение к посетителям офиса,решение только тех вопросов, которые входят в зону компетенциисотрудников, сохранение коммерческой тайны, отсутствие коммерческихинтересов в другой компании, с которой «Новард» поддерживает деловыеотношения и т.п.Четвертый этап.На четвертом этапе начался процесс разработки основных документовкомпании в соответствии с корпоративными ценностями: формулированиеновой философии, миссии и генеральной стратегической цели «Новарда».Для этого была создана рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры,акционеры холдинга, руководители функциональных направлений.