Диссертация (Методология управления снабжением операционными ресурсами горнодобывающих компаний), страница 15

Децентрализованная система управления снабжениемоперационными ресурсами горнодобывающих компаний.81Центральное подразделение материально-технического снабжения при этомбудет осуществлять закупку стратегически важных операционных ресурсов,дорогостоящих средств производства, или предметов, необходимых несколькимподразделениям в достаточно больших объемах. Самостоятельная закупочнаядеятельность будет осуществляться по направлениям, которые не являютсястратегически важными для предприятия или индивидуальны для данногоконкретного подразделения, в зависимости от результатов сегментации ресурсовна категории.На Рисунке 2.5 показана принципиальная схема организации обеспечениягорнодобывающих компаний операционными ресурсами.Рисунок 2.5.

Предлагаемая схема организации снабжения операционнымиресурсами в горнодобывающих компаниях.82Предприятия(1,2,…m)–этообособленныеподразделениягорнодобывающих компаний, которые в большинстве случаев представляют собойсложные холдинговые структуры. Закупочная деятельность подразделенийхолдинга с одной стороны организуется центральным департаментом снабжения, вчастиприобретениястратегическизапасныхчастейивспомогательныхматериалов, имеющих достаточный потенциал экономии.С другой стороны, в части обеспечения операционными ресурсами, неимеющих принципиального влияния на показатели рентабельности компаний –отделами снабжения (1,2,…m), выполняющих не зависимо друг от друга полныйперечень функций и операций закупочной деятельности.

Склады (1,2,…m)представляют собой расходные склады, находящиеся в непосредственной близостиот мест добычи (шахт, карьеров), на которых хранятся запасы операционныхресурсов для использования в производственном процессе, поставляемых восновном посредническими организациями (Поставщики 1.1, 1.3, 2.1, 2.2, m.2,m.3). На центральный склад осуществляется завоз консолидированных партий, какправило, от изготовителей вспомогательных материалов (Поставщики 1.2, 2.3, k.n,f.n),споследующимразукрупнениемпоставокиихотправкойпонепосредственным потребителям.Расчёты возможной экономии, при централизованной организации закупокоперационных ресурсов, приведены на примере пяти шахт, входящих в структуру«Уральской горно-металлургической компании» в Таблицах П3.3 – П3.5Приложения.

Общий эффект от перехода на централизованную систему снабжениясоставит примерно 8% от общей себестоимости добытого угля в течение года.Поскольку снабжение является одним из основных видов деятельностикомпаниинезависимоототрасли,тоструктурныеподразделения,осуществляющие закупочную деятельность, исторически обособлены в общихорганизационныхструктурахуправлениякомпаниями.Напредприятияхгорнодобывающей промышленности эти подразделения имеют различныеназвания, такие как отдел материально-технического снабжения или обеспечения(МТС/МТО), отдел (служба, департамент) закупок и т.п.

В большинстве83отечественныхкомпанийсегодняпреобладаютлинейно-функциональныеорганизационные структуры управления.Как уже было отмечено в Разделе 2.1 диссертации, в компанияхгорнодобывающейпромышленности,слаборазвитамежфункциональнаякоординация между смежными подразделениями, участвующими в процессеснабжения: отделами закупок, транспортными и складскими хозяйствами,финансовыми отделами, техническими и производственными службами, которыеявляются непосредственными (внутренними) потребителями операционныхресурсов. Кроме того, функция управления запасами зачастую не формализована,а деятельность по определению размера заказа и формированию графиков поставокреализуется службами снабжения, либо по критерию минимальных отпускных цен,либо максимальным срокам поставок.Поскольку в снабжении пересекается несколько видов деятельности, тоуказанную координацию целесообразно осуществлять с помощью службылогистики, предварительно передав ей управление запасами и поставив цельминимизации общих (совокупных) затрат, возникающих в смежных областяхдеятельности компании.

Таким образом, сотрудники службы логистики должныпредставлять собой кросс-функциональные категорийные команды. Так же заслужбой логистики необходимо зафиксировать ответственность за точностьпланирования (прогнозирования) потребности и скорость обращения запасов.Отдел закупок в линейно-функциональных структурах управления долженобладать полномочиями по принятию решений в следующих областях:1. Выбор поставщика, на конкурентном рынке потенциальных источников,с использованием различных методов многокритериальной оценки коммерческихпредложений для снижения общих затрат компании и повышения надежностипоставок.2.

Ценообразование, которое включает определение общей стоимостиприобретения ресурсов, необходимого для выработки приемлемой для компаниицены и существенных условий договоров.843. Мониторинг поставок, с последующей оценкой уровня выполненияпоставщиками своих договорных обязательств по качеству ресурсов, срокамвыполнения заказов, точности заполнения документов и пр. По результатаммониторинга должны приниматься решения о продолжении (расширении)сотрудничества с наиболее надёжными поставщиками, или исключении из базынаименеекачественныхпоставщиков.Вотдельныхслучаяхвозможноиспользование мотивационных инструментов для повышения качества работыконтрагентов.4. Сертификация,вслучаенеобходимостипоисканетолькоальтернативных источников поставок, но и взаимозаменяемых предметовснабжения (субститутов), которые могут выполнять ту же функцию.Среди типовых подразделений, которые должны присутствовать в службеснабжения типовой горнодобывающей компании, при наличии собственноготранспортно-складского комплекса, можно выделить следующие: подразделение по закупке вспомогательных материалов для обеспечениядобычных работ, инструмента и оснастки; подразделение по закупке запасных частей и комплектующих для ремонтадобычного и технологического оборудования; подразделение по закупке расходных материалов для техническогообслуживанияиэксплуатациидобычногоитехнологическогооборудования.Управление закупками должно осуществляться из учета приоритетов привзаимодействии таких подразделений, как закупки, добыча, финансы и логистика.В частности, для финансового управления такими критериями являются:минимальные затраты на закупки ресурсов, минимальные потребности вдополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт),минимальные финансовые риски (например, недополучение выгоды от дефицитаресурсов), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в запасы и85другие.

Оптимизационные решения в логистике при этом традиционно включаютминимизацию общих издержек управления закупками и запасами ресурсов,оптимизацию их доставки, при использовании концепции JIT, уменьшениелогистических рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальныйвыбор поставщиков.Предложенияпотиповойорганизационнойструктуреуправлениялогистикой в горнодобывающей компании представлены в Разделе 5.1.диссертации.2.4.

Методические подходы к управлению контрактами с поставщикамиоперационных ресурсов и логистических услуг.При управлении взаимоотношениями при поставках операционных ресурсов,целесообразно разделить поставщиков горнодобывающих компаний на трикатегории: заменяемые поставщики, предпочтительные и стратегические. Такаяклассификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установлениякооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок(Таблица 2.4). Выбор и оценка источников снабжения должны быть основаны наразработанной системе показателей, основными в которой являются: цена икачество закупаемых ресурсов, а также надежность поставок.

С помощью такойгруппировкиимониторингапоказателейоценкикачествавыполненияпоставщиками своих договорных обязательств, можно достичь следующихпреимуществ [150]:1. Повыситьточностьипрозрачность информацииозакупаемыхоперационных ресурсах, как во всех звеньях цепи поставок, так и привзаимодействии смежных подразделений одной компании.2. Унифицировать форматы обмена информацией, касающихся всехаспектов снабжения (управление поставщиками, закупки, логистика).3. Сформировать систему управления стратегиями оптимального поискаисточников поставок, с помощью которых можно достичь корпоративных целей иуменьшить снабженческие риски.864.

Обеспечить максимальное соответствие действий поставщиков условиямзаключенных с ними контрактов и уменьшить и потери, связанные с претензионноисковой работой.5. Повысить эффективность управления базой поставщиков, на основепредварительно разработанных показателей, с помощью которых оцениваетсякачество работы имеющихся поставщиков.Таблица 2.4.

Предлагаемая группировка поставщиков операционных ресурсовгорнодобывающих компаний.КатегориипоставщиковПризнаки группировкиНеразличимые, или легкозаменяемые ресурсыНизкая стоимость и минимальная важность ресурсов дляобеспечения добычи и проведения ремонта, эксплуатацииЗаменяемыеосновных фондовпоставщикиКраткосрочные отношения с поставщикамиУправляемый рынок и высокая конкуренция поставщиковДостаточно различимые ресурсыВажность надежности и эффективности цепей поставокЗамена продукта может повлечь временные нарушенияПредпочтительные рабочего циклапоставщикиКонкуренция существует, хотя частично может бытьограниченаС поставщиками поддерживается регулярноевзаимодействиеВыбор поставщиков осуществляется по жесткимкритериямСмена поставщика приведет к серьёзным потерям длякомпанииКоличество поставщиков для каждой категории ресурсовСтратегическиеминимально (олигополия или монополия)поставщикиДолгосрочные отношения с поставщикамиОбеспечивается взаимный доступ к важной длясовместных действий информацииОсуществляется внедрение современных процессов дляразвития сотрудничества87Накапливая и обрабатывая статистическую информацию о результатахпоставок закупаемых операционных ресурсов, можно судить о качествевыполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Анализ базыпоставщиков, в целях её сегментации и разработки решений для повышенияэффективности закупочной деятельности, можно проводить по рассчитаннымпоказателям, примеры которых приведены в Таблице 2.5.Таблица 2.5. Предлагаемый набор показателей оценки работы поставщиковоперационных ресурсов горнодобывающей компании.ПоказательДолябракованныхресурсов4ТочностьзаполнениясопроводительнойдокументацииПолнотавыполнениязаказаОтклонениевременивыполнениязаказаПроцент заказов,доставленныхвовремяУдельные затратына закупкуЕдиницаизмеренияОпределение%Отношение количества бракованных ресурсовв натуральных ед.