Диссертация (Методология управления снабжением операционными ресурсами горнодобывающих компаний), страница 17

Стоит отметить, что такой подход позволит сократитьколичество источников поставок и соответственно упростит мониторинг93выполнения заказов, а также управление базой поставщиков. Информационнаясистема, с заранее определенной периодичностью, подготавливает аналитическиеотчёты, содержащие номенклатуру и количество поставленных ресурсов, для целейпланирования и расчёта необходимых запасов, как на складе покупателя, так ипоставщика.

Этапы выполнения системных контрактов с помощью электронныхсредств можно представить в виде схемы (Рисунок 2.6).Рисунок 2.6. Предлагаемая схема выполнения договорных обязательствгорнодобывающих компаний и поставщиков операционных ресурсов в рамкахсистемных контрактов.Как уже было отмечено в Разделе 1.4 диссертации, эффективным решениемпри снабжении горнодобывающих компаний операционными ресурсами, можетстать централизованный принцип организации поставок по структурнымподразделениям (бизнес-единицам), с предварительной сегментацией портфелязакупок.Проводяисторическиепараллели,можновспомнитьсистемутовародвижения Госснаба СССР и его территориальных подразделений (Главныхуправлений), выполнявших роль так называемых «единых заказчиков», от лица94союзных республик, крупных городов и регионов, обеспечивая их всеминеобходимыми ресурсами.

Среди основных функций, которые выполнялиподразделения Госснаба, особенно можно выделить сбор заявок и консолидацияпотребности, поиск поставщиков (подрядчиков), заключение договоров, контрольпоставок, распределение товаров по потребителям и пр. [159].Поскольку предприятия горнодобывающей промышленности представляютсобой крупные холдинговые структуры, состоящие из головной компании итерриториальных(обособленных)подразделений,топредставляетсяцелесообразным воспользоваться опытом централизации снабжения силамисистемных поставщиков, которые будут играть роль так называемых «единыхзаказчиков». Централизация потоков операционных ресурсов на уровне системныхпоставщиков, в отличие от централизации на уровне отдельно взятых компаний,будет более эффективным решением, поскольку системные поставщики будутконсолидировать потребность сразу нескольких компаний, работая при этом спроизводителями ресурсов.Эффект масштаба закупок, позволит системным поставщикам работать поминимальным закупочным ценам, сократив при этом большое количествопосредническихзвеньеввцепяхпоставок,недобавляющихценностипоставляемым ресурсам.

Формирование системных поставщиков целесообразнопроводить по сходным группам поставляемых операционных ресурсов, создаваятакназываемыепулыпоставщиков,обеспечивающиегорнодобывающиекомпании. Системные поставщики могут быть сформированы не только какединые заказчики от лица отдельных горнодобывающих компаний, но и дляобеспечения отдельных отраслей и подотраслей горной промышленности,например, для группы предприятий угольной промышленности, осуществляющихдобычу угля открытым способом.В результате проведенных во второй главе исследований, можно сделатьследующие выводы:95−на основе выявленных рисков и проведенного анализа ключевых факторов,влияющих на эффективность снабжения, был разработан организационнофункциональный механизм совершенствования закупочной деятельностивгорнодобывающихкомпаниях,предполагающийсегментациюпотребности и централизованное управление закупками;−предложены подходы к оценке экономической эффективности различныхвариантов при выборе поставщиков услуг, основанных на оценке исопоставленииинфраструктуры,затрат,таккакисприпомощьюиспользованиипривлечённыхсобственнойорганизаций(аутсорсеров);−разработаны методические подходы к управлению контрактами сконтрагентами горнодобывающих компаний, предполагающие управлениебазой поставщиков, а также оценку качества исполнения ими своихдоговорных обязательств.96ГЛАВА 3.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯЗАПАСАМИ ОПЕРАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ3.1.Диагностика проблем, связанных с управлением запасамиоперационных ресурсов в цепи поставок горнодобывающей компании.Какбылоуказановпредыдущейглаве,рентабельностьиконкурентоспособность компании, не в последнюю очередь зависит от качестваработы его поставщиков и подрядчиков, оказывающих различные услуги. Приоценкекачества работыпоставщиков,фактическиезначениянекоторыхпоказателей можно определить только спустя некоторое время после заключениядоговора поставки и накопления ретроспективной информации.

Среди основныхпроблем,оказывающихнегативноевлияниенарезультатызакупочнойдеятельности горнодобывающих компаний, можно отметить срывы сроковпоставок, которые усугубляют потери от дефицита запасов, неизбежных приизменчивости потребности, высокую доля брака в поставляемых ресурсах, низкуюсохранность грузов в процессе транспортировки и др.Уменьшение последствий от вышеуказанных проблем обычно происходит спомощью традиционных решений. Многие компании идут по пути увеличенияразмера заказа, что ведёт к замедлению оборачиваемости капитала и росту затратна содержание и утилизацию образующихся при этом дополнительныхнеликвидов, или формируют избыточные страховые запасы, которые увеличиваютпотребность в складских мощностях и усложняют процесс управленияматериальными потоками (Рисунок 3.1).

Или ужесточают входной контролькачества, что приводит к общему росту косвенных расходов, отражающееся насебестоимости добычи и снижает рентабельность работы предприятия.Однако, в настоящий момент отсутствуют универсальные подходы копределению оптимальных уровней страховых запасов, которые позволяли бы содной стороны, эффективно уменьшать дефицит ресурсов и связанных с нимпотерь, а с другой – не позволяли бы создавать избыточные запасы, что так жечревато ростом затрат, но в смежных областях.97Рисунок 3.1. Уменьшение вероятности дефицита операционных ресурсов наскладе МТС, при формировании страхового запаса [113].Работая с поставщиками, которые периодически срывают сроки выполнениязаказа, компаний вынуждены формировать дополнительный страховой запас,снижающий вероятность дефицита. Однако, такой путь направлен на исключениепоследствий низкого качества работы поставщика – дефицита, но не решает самупроблему.

В отличие от потребности, время выполнения заказа болеепредсказуемый параметр, отличающийся у разных поставщиков. Ориентируясь насотрудничество с более эффективными контрагентами, и исключая поставщиковнизкого качества, компании могут избежать резкого увеличения затрат, связанныхформированием страховых запасов. Поэтому, процедура выбора поставщиков,состоит не только в заключении контрактов, а представляет собой циклическийпроцесс, включающий мониторинг выполнения поставщиком принятых на себядоговорных обязательств.В процессе своей деятельности, многие горнодобывающие компаниисталкиваются с ситуацией, когда при увеличении объёма реализованногоприродного сырья происходит замедление роста рентабельности продаж за один итот же период времени.

Зачастую стремясь минимизировать простои добычногооборудования, специалисты по закупкам формируют избыточное количествозапасов операционных ресурсов на расходных складах компаний. При этомпроисходит увеличение затрат, связанные с иммобилизацией оборотного капитала98и неликвидами, что может перевесить положительный эффект от минимизациипростоев и таким образом, привести к замедлению темпов роста прибыли вотчётном периоде. Поэтому, вопрос анализа существующей системы управлениязапасами, представляется достаточно актуальным, в свете большой доли, которуюзанимают затраты на закупку операционных ресурсов в общих расходахпредприятий горнодобывающей промышленности [148].Одной из основных проблем, которая является причиной избыточныхзапасов и их низкой оборачиваемости, является отсутствие во многих компанияхсамого функционала «Управление запасами».

При этом службам логистикиделегированы лишь операционные функции, связанные с транспортировкой искладированием. Анализируя практический опыт зарубежных компаний, стоитотметить, что для организации эффективного управления запасами, в полномочияспециалистов по логистике должны входить и задачи координации работысмежныхподразделений,задействованныхвпроцессеприобретенияифактического использования операционных ресурсов.

Например, отделы закупок,инженерно-технические и эксплуатационные службы предприятий.В самом распространённом случае, полномочия по принятию решений оразмерах партий и частоте между смежными заказами делегированы службамснабжения. Однако, в большинстве случаев, критериями при определении данныхпараметров являются грузовместимость транспорта и возможности поставщиков,выбор которых опять же носит субъективный характер. Сотрудники отделовзакупок, как правило, мотивированы на обеспечение безостановочной работы подобыче природного сырья, поэтому они интуитивно стремятся к максимизацииуровней складских запасов, обеспечивая при этом как можно больший периодбездефицитной работы. При этом, свою позицию они дополнительно усиливаютвозможностью получения оптовых скидок и использования более экономичныхвидов транспорта.Однако, такая экономия относится лишь к удельным показателям, то есть кзатратам, отнесённым на единицу закупаемого и перевозимого запаса.

Платой заболее низкие цены, становятся увеличенные партии и соответственно большие99суммы, единовременно отвлекаемые из оборота компании и замораживаемые взапасах. Кроме того, увеличивается и потребность в складских площадях, что неминуемо ведёт к росту текущих затрат, ухудшающих общие показатели компании.Не менее распространенной является ситуация, когда управление запасамиделегированоспециалистам,отвечающимзаэффективноеиспользованиеденежных средств, работающих в подразделениях финансовой дирекции.Финансисты стараются максимально сократить инвестиции в запасы, с которымитесно связаны потери от иммобилизации капитала.В результате многократно увеличивается вероятность дефицита ресурсов, ипотери от простоя оборудования, которые перевешивают выгоду от более высокойоборачиваемости запасов.

Кроме того, такая ситуация ухудшает имидж компании,что в долгосрочной перспективе может грозить потерей части рынка. Стоитотметить, что специалисты по логистике могут эффективно решать такиемежфункциональные конфликты, оптимизируя размеры партий, ориентируясь нена минимальные затраты в отдельных функциональных областях деятельностикомпании, а принимая решения по критерию минимальных совокупных расходов.Рост уровней запасов, который происходит на фоне увеличения объёмовдобычи и реализации природного сырья, сам по себе не свидетельствует о наличиипроблем в управлении материальными потоками компании. Проблемы могутзаключаться в несоразмерном росте уровней запасов операционных ресурсов, посравнению с увеличением потребности в них, которая связана с изменениемобъёмов добычи.