Развитие системы оперативного управления производственной деятельностью, страница 8

Предприятия-участники образуютединую цепь поставок от добычи сырья до продажи конечной продукциипотребителю.Организацияцентрализованногоуправлениятранспортно-логистическими операциями образованной цепи позволяет значительноулучшить качество обслуживания клиентов при одновременном сокращениииздержек и запасов за счет оптимальных конфигураций цепи.ВП формируется из нескольких скооперировавшихся юридическинезависимыхпредприятий.Управлениепроизводственно-сбытовойдеятельностью предприятий-участников ВП осуществляется централизованнокак единым целым на основе использования современных информационныхтехнологийисетиИнтернет.Последовательностьпроизводственных,логистических и сбытовых операций, необходимых для выполнения заказапотребителя,планируетсяираспределяетсямеждупредприятиями-участниками ВП так, чтобы наилучшим образом удовлетворять запросыклиентов и их требования к объёмам и количеству выпускаемой продукции.Управление цепочкой поставок и создание ВП не противоречит подходуLM, по сути, являясь его развитием процессов взаимодействия с поставщиками,управления запасами.За последние 100 лет системы управления деятельностью зарубежныхпредприятий претерпели значительные изменения вследствие изменений вовнешней среде.

Российские предприятия до 90-х годов существовали вотносительно стабильных условиях плановой экономики, вследствие чего ихсистемы управления были в основном внутренне ориентированы. «Шоковаятерапия» в 90-х годах и последующий экономический кризис усугубилситуацию. В итоге, многие отечественные предприятия, пытаются участвоватьв конкурентной борьбе, используя методы управления, не отвечающие44требованиям внешней и внутренней среды. Западные и Японские системыуправления имели свое историческое развитие, вследствие чего требуется ихадаптация к российским условиям.1.3 Развитие систем оперативного управления производственнойдеятельностью: виды, необходимость, взаимосвязиОдной из основных задач министерства российской экономики вближайшиегодыявляетсяповышениеконкурентоспособностистраны,изменение структуры экспорта: снижение доли сырья и увеличение долиготовой продукции.

Основные резервы роста экономики России лежат вобрабатывающих отраслях. Правительством предусмотрен комплекс мер дляразвития предприятий обрабатывающей промышленности. Большое вниманиеуделяется созданию условий для привлечения иностранных инвестиций,активации кластеров, созданию транспортной инфраструктуры для бизнеса,модернизации и техническому перевооружению предприятий и др. При этомвопросы повышения конкурентоспособности предприятий проработаны недостаточно. На фоне значительного износа основных фондов российскихпредприятий (более 60%), низкой производительности труда, отсталостиприменяемых методов управления производственной деятельностью, очевидно,что необходимо немедленно принимать действенные меры по повышениюконкурентоспособностироссийскихпредприятий.Дляобеспеченияустойчивого развития предприятия, надежности его положения на рынкахсбытапродукциинедостаточнообладатьресурсами(оборудование,информационные системы, квалифицированный персонал, качественное сырье,система разработки продукции и др.).

Нужно управлять ресурсами, чтобыобеспечить выход, отвечающий установленным целям предприятия.В условиях практического отсутствия экономического роста и насыщениярынка товарами конкурентоспособность предприятия во многом определяетсястепеньюсоответствияегофактическихоперационныхпоказателей45деятельности требованиям внешней среды. В качестве основных операционныхпоказателей можно выделить:- гибкое реагирование на изменения спроса;- способность производства широкого ассортимента изделий в сжатыесроки в необходимых потребителям объемах;- синхронизация скоростей производства и потребления;- применение принципа JIT;- повышение эффективности использования ресурсов;- осуществление производства «на заказ»;- снижение издержек производственной деятельности;- соблюдение и снижение сроков выполнения заказов;- повышение качества продукции.Важно осуществить грамотный выбор первоочередных направленийразвития СОУПД предприятия исходя из сложившихся условий, соблюдаябаланс между возможностями (ограничениями) предприятия и требованиямипотребителей.

Для этого необходима разработка стратегии, выделениеоперационных приоритетов. При этом менее приоритетные показателицелесообразно поддерживать на необходимом уровне, позволяющем фирмеоставаться конкурентоспособной.Такой подход тесно связан с маркетинговой стратегией предприятия иполитикой распространения продукции на рынках сбыта. В зависимости отмаркетинговойстратегииосуществляетсявыбороперационныхипроизводственных показателей. Здесь может быть сделан акцент на низкойцене (соответственно и минимальных издержках), гибкости производства,наилучшемкачестве,быстройдоставкеит.д.Выбороперационныхприоритетов не входит в задачу СОУПД, осуществляется на стратегическомуровне.

Задачей СОУПД является обеспечение достижения предприятиемустановленных операционных показателей.Автором были проведены интервью с менеджерами среднего и высшегозвена нескольких предприятий Московского региона. Результаты опроса и46анкета приведены в Приложении Б. Ответы проанализированы, результатыпредставлены в таблице 3.Проблемойявляетсяневозможностьобеспеченияточностиивыполнимости плановых заданий. Отчасти эти трудности можно объяснитьнесоответствием установленных плановых норм и нормативов фактическимзначениям, отсутствием на большинстве предприятий регулярного контролявыполненияплановыхзаданий,сложностиобеспеченияточностипрогнозирования.

Также на трех исследуемых предприятиях менеджерыотметили,чтоутвержденныхвпроцесседиспетчеризациивозможнакорректировкаплановых заданий, что является нарушением требованиядирективности выполнения оперативных планов. Постоянные внесенияизменений в планы вызывают сбои в нормальном ходе производственныхпроцессов и множество последующих проблем, препятствуя выполнениюпланов и увеличивая сроки изготовления изделий, ухудшая качество,увеличивая затраты производства.Несмотря на то, что все исследуемые предприятия сертифицированы постандартам,соответствующимприменениюTQM,фактическисистемаиспользуется только на одном из предприятий.

Обеспечению качествапродукциинеуделяетсядолжноговнимания.Статистическиеметодыуправления качеством продукции и процессов вовсе не применяются, хотя дляэтого существует возможность на каждом из предприятий.Планирование производства на 3-х из 4-х предприятиях осуществляетсяна основе прогнозов спроса. Если произведенный ассортимент изделий несоответствует фактическому спросу, то это приводит к упущенным продажам ипереизбытку продукции, спрос на которую оказался ниже спрогнозированного.На одном из исследуемых предприятий используется позаказная системапланирования, причем в производственную программу вносятся толькополностью оплаченные заказы. Некоторую погрешность вносят срочные заказыс повышенным приоритетом изготовления.47Таблица 3 - Некоторые характеристики СОУПД предприятий Московского регионаПредприятие 1Планирование ПДОсновапланированияпрограммыПредприятие 2производственной Прогноз спроса Заказы потребителейна годполностью оплаченныеВозможностьвнесенияизмененийв Даутвержденные планы производстваПрименение системы управления качеством НетпродукцииРегулярныйпересмотриобоснование Нетприменяемых нормАвтоматизация управления ПДДаСоблюдение планов по объему и сроку Не всегдавыполнения заданийДиспетчеризация ПДРегулярный контроль, учет объема запасовНетСтабильное обеспечение выполнения планов Нетвсеми необходимыми ресурсамиНепрерывный контроль за ходом производстваНетНепредвиденное образование «узких мест»ДаНепрерывный контроль и учет выполнения Нетпроизводственных плановРационализация и совершенствование производстваПрименение методов сокращения времени Нетпроизводственного циклаМежфункциональное взаимодействие персоналаНетСовершенствованиеметодовоперативного НетуправленияПрименение методов сокращения объема запасов НетПрименение методов рациональной организации Нетпроизводства и повышения производительностиИсточник: составлено автором.Предприятие 3Предприятие 4НетПрогноз спроса + заказы Прогноз спросапотребителей с частичной на 3 месяцаоплатойДаДаНетНетДаДаДаНетНет95%Нет70%ДаНе всегдаДаНетНетНетНетНетНетДаДаНетДаНетНетДаНетДаНетНетНетИногдаНетИногдаНетНетДаДаНетНетНетНет48Предприятие 2 наилучшим образом способно ритмично удовлетворятьтекущий спрос, хотя показатель 95% целесообразно стремиться улучшить.Половина исследуемых предприятий не ведут статистику по уровнюоблуживания потребителей.