«Рыночные провалы» финансирования роста компании - проблемы и пути решения, страница 10

руководителисреднего звена, снимающие часть повседневных управленческих функций с топменеджера компании, и принципиально отличающиеся от стратегическогоуправленческого персонала. Потребность в мидл-менеджменте не только неисчезает при преодолении управленческого «бутылочного горлышка», но исущественно возрастает для реализации стоящих перед компанией планов поразвитию.51Источник: [36, c. 35].Рисунок 2 – Ответы топ-менеджеров российских быстрорастущих компанийна вопрос о факторах, ограничивающих их темпы роста, 2010 г.Экономистов, изучающих российские быстрорастущие компании, ужедавно интересует то обстоятельство, что отдельные компании после 5-летнегорывка «сходят» с траектории роста, а иногда даже демонстрируют темпы ростахуже, чем в среднем по национальной экономике. Что, впрочем, не мешает частииз этих переживших спад компаний через определенное время снова набиратьтемп роста.

Разгадка этого феномена оказалась довольно простой и даже, вопределенной степени, самоочевидной.«Исчерпаниепотенциаланаиболеечастоиспользуемогоисточникаконкурентных преимуществ – стратегического позиционирования (т.е. объемаконкретной товарной ниши) – приводит к падению темпов роста и необходимостипоиска новых источников. Очевидно, что быстрорастущие компании какпредставители среднего бизнеса оказываются не готовы к вступлению вожесточенную конкурентную борьбу с крупными игроками рынка, которым онипо умолчанию уступают чуть ли не по всем параметрам.52Это значит, что для них рецепт возвращения на траекторию быстрого ростасостоит либо в дальнейшей специализации, причем желательно одновременно свыходом на мировые рынки, либо в поиске принципиально новых «точек роста».Оба этих решения требуют существенных вложений в расширение ресурснойбазы компании, как для дальнейшего наращивания объемов производства, так идля обеспечения необходимой степени гибкости стратегии развития» [57].На самом деле, именно постоянное наращивание ресурсной базы иинновационная активность повышает шансы долгосрочного и устойчивогобыстрого роста.

Приходится констатировать, что для очень многих российскихбыстрорастущихкомпанийсвойственноскореенедоинвестирование,чемподлинное внимание к процессу создания ресурсной базы. Однако на практикезадача удержания коммерческого успеха не может быть решена без сильнойинновационной составляющей, что было доказано И. Кирцнером еще в 1970-е гг.Он первым, еще до начала развития ресурсной теории фирмы, подчеркнул роль,которую играют специфические активы в процессе создания конкурентныхпреимуществ, т.е. то, что несколько позже Б. Вернерфельт назовет «ресурснымбарьером».Именно создание ценных, редких, неповторимых и незаменимых ресурсовпозволяет компании раз за разом удерживать свою позицию даже навысококонкурентном рынке.

Фактически, «существует консервативный, словносошедший со страниц учебников набор ценностей, следование которомунеобходимо любой фирме, ориентированной на устойчивый, долговременныйрост» [30], и наращивание активов (включая прирост знаний и компетенций,т.е. инновации) стоит там на одном из самых первых мест.Конечно, по своей сути это очень разные типы ресурсов, и на практикекаждая компания имеет дело со своим, уникальным набором проблем, напрямуюзависящем от уже имеющейся ресурсной базы.

Тем не менее, мы полагаем, что сопределеннымидопущенияминаибольшуючастьограничений,которыевозникают после преодоления управленческого «бутылочного горлышка», можносоотнести с одним-единственным видом активов – финансовыми ресурсами.53Безусловно, не каждый ресурс можно легко приобрести на рынках факторовпроизводства, а часть специфических активов и вовсе может быть толькокропотливо создана внутри компании в течение длительного периода времени(скажем, бизнес-экспертиза или деловая репутация).

Однако именно финансыимеют первостепенное значение в процессе формирования «ресурсных барьеров»,ведь без финансовой составляющей попросту невозможно переоснаститьпроизводство, оплатить маркетинговые мероприятия или набрать требуемых дляреализации планов по развитию специалистов. Эта ситуация характерна, конечно,для любой компании, но именно для быстрорастущих компаний доступностьнеобходимогообъемафинансированиястановитсякраеугольнымкамнемустойчивого быстрого роста, их новым «бутылочным горлышком».Разберем один из самых новых и наиболее значимых для России случаевреализации нестандартной трактовки, который потенциально может обернутьсяпоявлением в России сильной быстрорастущей компании с мировым именем.Пожалуй, на настоящий момент ни одна отрасль не сравнится по степенидинамичности конкурентной борьбы с рынком мобильной телефонии.

На рынкеактивно действуют такие мощные игроки как Apple, Samsung, усиливают своеприсутствие крупные китайские компании. Эти компании удачно сочетаютконкурентные преимущества своей олигополистической позиции с динамизмомноваторских фирм. Возможно ли появление на таком рынке российского игрокамирового класса?С точки зрения объективистского учета условий внешней среды ответ наданный вопрос будет неизбежно отрицательным. Для начала, речь о производствеи/или о детальной разработке продукции в России идти не может – у нас попростуотсутствуют требуемые ресурсы и компетенции. Далее, новый игрок будетвынужден ориентироваться на внутренний спрос (в отсутствие реальныхвозможностей конкурировать с лидерами отрасли), а значит, он де-фактоограничен массовым, самым бюджетным сегментом рынка.

А для успешнойработы с массовым сегментом требуется заметное присутствие в торговых точках,54что, безусловно, сложно организовать при существующей тесной связи ритейла синостранными конкурентами. Такова тривиальная оценка и трактовка среды.Типовая трактовка приводит к типовым решениям.

Компания Explay,а также сотовые операторы МТС, Билайн и МегаФон используют, в сущности,одинаковые бизнес-модели – продажи и сервисное обслуживание недорогой(китайской) продукции под своим брендом. В этих условиях история созданияроссийскогосмартфонаYotaPhoneвыглядитещеболееудивительной.Разработчик, Yota Devices, представил по-настоящему нестандартную трактовкусуществующего рынка.Разработчик изначально поставил себе сверхамбициозную задачу (т.е.

былазадана нестандартная целевая функция трактовки) – работать наравне с лидерамиотрасли Apple и Samsung. Для этого было необходимо создать продукт, которыйбы принципиально отличался от предложений конкурентов (оригинальностьтрактовки ассортимента). В данном случае отличием YotaPhone стал второйэкран, произведенный в рамках энергосберегающей технологии электронныхчернил (e-ink). Сам нестандартный подход к продукту позволил снять одно изважнейших ограничений внешней среды – потребность в мощной и крайнедорогой рекламной кампании.

Фактически за компанию все бесплатно сделалимировые СМИ – анонсу русской новинки, так не похожей на прочие смартфоны,посвятили свои страницы глобальный Forbes, CNews, The Wall Street Journal.Трактовка внутренней среды Yota Devices тоже пошла вразрез с типичной.Производство было создано в Китае (снятие отечественных производственныхограничений). Однако партнером компания выбрала не массового производителя,а корпорацию Hi-P, которая собирает Blackberry, один из наиболее престижных вмире брендов, что автоматически подразумевало высокое качество продукции.Одновременно с этим, центр компетенций по разработке перешел под российскуююрисдикцию.Наиболееудачнобыларазрешенапроблеманехваткиквалифицированного персонала – компания смогла привлечь к себе ключевойперсонал финской Nokia, очень вовремя для Yota Devices потерявшей своюрыночную позицию. К этому ядру присоединилась команда выпускников лучших55технических университетов страны, отправленная на стажировки сначала вФинляндию, а позднее и в Азию.

Таким образом, Yota Devices сумела не простосоздатьпрофессиональныйколлектив,ноиовладетьуникальными,отсутствовавшими до того в России техническими компетенциями.По консервативным оценкам, в течение 2015 г. Yota Devices может продатьдо 2 млн. устройств, заняв около 3% глобального рынка в сегментебольшеэкранных смартфонов. Однако о подлинно успешной реализациипредпринимательской трактовки говорить пока рано. Yota Devices еще нужнорешить целый ряд серьезных задач: расширить функционал экрана e-ink, снизитьсебестоимость, сократить сроки разработки и т.д.Главной же проблемой является привлечение невероятного объемаинвестиций – порядка 0,5 млрд.

долл. Именно эта сумма, по мнению экспертов,необходимакомпаниидлязапускамассовогопроизводства,котороеавтоматически понизит себестоимость и позволит предлагать смартфон по болееконкурентоспособной цене [34].Таким образом, Yota Devices представляет собой типичный примеркомпании, успешно преодолевшей управленческое «бутылочное горлышко». Темне менее, приходится констатировать, что без преодоления появившегося взаменэтого финансового «горлышка», выход компании на массовый рынок и рождениероссийской быстрорастущей компании с мировым именем может и не состояться.1.2 Рыночные провалы финансирования быстрорастущих компанийПонимаятеперьпервостепеннуюважностьфинансированиядляподдержания устойчиво быстрого роста, мы сфокусируемся на определенииосновных финансовых потребностей быстрорастущих компаний, а такжепроанализируем возникающие при привлечении финансовых ресурсов проблемы.56Для этого следует детально изучить базовые теоретические подходы кизучению структуры капитала компании и потребностей во внешних финансовыхресурсах применительно к быстрорастущим компаниям.