«Рыночные провалы» финансирования роста компании - проблемы и пути решения, страница 8

Динамическиеспособности, по Тису, представляют собой «возможности компании к интеграции,созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ набыстрые изменения окружающей среды» [120]. Таким образом, здесь идет речь оспособности компании целенаправленно создавать с нуля, расширять илифундаментально изменять свою ресурсную базу.Дляповышениясвоейконкурентоспособностикомпаниядолжнаулавливать, пользоваться и самостоятельно создавать рыночные возможности,сопоставляя эти возможности с ресурсной базой, дополнительно развивая ее вслучае возникновения необходимости. Рыночные возможности никогда не40бывают заданы извне, подобно задаче из учебника – их необходимо обнаружитьи/или сформировать в рамках детального анализа существующих в настоящиймомент технологий и потребительских рынков.

Динамические способностиособенно важны для тех компаний, которые работают на международных рынкахи в характеризующихся быстрыми изменениями технологий отраслях.Экономисты подчеркивают, что далеко не каждую ответную реакциюкомпании на изменение внешней среды можно рассматривать как свидетельствосуществования динамических способностей – компании способны адаптироватьсяи хаотично, подстраиваясь под любое изменение внешней среды ad hoc. Толькопо-настоящему осмысленное, целенаправленное (а не просто направленное)изменение позволяет судить о существовании в компании динамическихспособностей. Эта мысль заставляет задуматься о том, что же в действительностиявляется источником и носителем динамических способностей.Очень распространенная, восходящая еще к идеям Нельсона и Уинтерапозицияутверждает,чтодинамическиеспособностипроявляютсявсуществовании организационных рутин, которые были накоплены в ходеразвития компании, а также в склонности к обучению. Очевидно, тем не менее,что источник динамических способностей не может быть просто «размазан» повсей организации, а обязан иметь определенную личностную локализацию.Именно по этой причине в последние годы все большую популярность набираютнаучные исследования, посвященные изучению роли предпринимателя какглавного носителя динамических способностей компании.Так, работа по изучению т.н.

«эффекта руководителя» (CEO effect [115])позволила эмпирически доказать существование взаимосвязи между личностьюпредпринимателяитакимипредопределяющимиуспехкомпаниистратегическими решениями как формирование инвестиционной стратегии,расходынаНИОКР,сокращениеиздержек,диверсификацияит.д.Констанс Хелфат и Маргарет Петераф [95] более детально исследовали влияниепсихологических и когнитивных особенностей предпринимателей на процессыобработки информации и принятие стратегических решений.41Очевидно,чтоконцепциядинамическихспособностейявляетсяопределенным переходом от в чистом виде рикардианских к рикардианскошумпетерианским рентам.

Первые основаны на уникальности ресурсов ипонимании того, как этой ресурсной базой следует распоряжаться. Вторые жепоявляются в процессе создания с помощью уникальных ресурсов качественноновой продукции или бизнес-модели. И, несомненно, особую роль в получениирикардианско-шумпетерианских рент играет предпринимательская способность.Прежде чем дальше развивать этот важный вывод, подведем итогирассмотренных внешних и внутренних концепций конкурентоспособности икоммерческого успеха. Безусловно, успех не является результатом какого-либоединственного решения (скажем, нишевого позиционирования), но скореесуммарным следствием множества различных по характеру удачных решений.Поэтому все описанные выше концепции в действительности оказываютсянеразрывно связанными между собой.Так,например,российскийспециалистпотеорииконкуренцииАндрей Юданов [14], используя разработанные в теории советского биологаЛеонтия Раменскогоконкурентныхтермины,стратегий:различаетвиолентнаяследующие(силовая);основныепатиентнаятипы(нишевая);коммутантная (приспособительная) и эксплерентная (пионерская).Виолентная стратегия характерна для компаний, действующих в сферекрупногостандартизированногопроизводства.Такиекомпаниисоздаютпреимущества за счет экономии на масштабах и вытесняют с рынка более мелкихконкурентов.Патиентная стратегия характерна при узкой специализации компании.Патиенты уклоняются от прямой конкуренции с ведущими игроками (за что ихиначе называют «хитрыми лисами»), сосредоточивая внимание на потребителях,которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить зауникальность.

Патиенты ищут неудовлетворенные виолентами потребности иактивно создают новые.42Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированныхкомпаний. Как правило, они ориентируются на местные рынки, их называют еще«серые мыши». Коммутанты отличаются высокой степенью гибкости, используютлюбые возможности для бизнеса, но не имеют значительного объема рынка,особых познаний в бизнесе или мощной ресурсной базы.Эксплерентная стратегия связана с поиском революционных решений,созданием новых рынков или радикальным преобразованием старых сегментоврынка. Эти компании называют пионерными или «первыми ласточками».

Приуспешной реализации проекта компания не останавливается на месте, перед нейвстают новые задачи, и возникает необходимость смены приоритетов развития.Эксплеренты играют очень важную роль в экономике, поскольку именно оничаще всего стоят у истоков научно-технического прогресса.Эта классификация наиболее очевидно демонстрирует интеграционныйподход к изучению конкурентных преимуществ.

Опираясь на внутреннююхарактеристику компании и оценку ее объективных возможностей (т.е. ресурснуюбазу), классификация, тем не менее, носит поистине портеровский подход копределению наиболее выгодной стратегии позиционирования. Разграничениерыночных ниш позволяет ослабить конкурентное давление путем лучшейприспособленности к определенным сегментам рынка. Так, например, компании,избравшие одну из трех первых стратегий, не могут успешно сочетать с нейлюбую другую. Виолентам невыгодно выпускать узкоспециализированнуюпродукцию или работать в специфических условиях местных рынков. Патиенты икоммутанты не могут обслуживать емкие рынки и т.д.После рассмотрения столь широкого спектра самых разных концепций иработ возникает вопрос, в какой степени все эти теории относятся кбыстрорастущим компаниям.

Напомним, что быстрорастущие компании в первуюочередь отличает устойчивый (на протяжении не менее 4 лет) быстрый рост.Также следует обратить внимание на выявленную в рамках исследованияроссийских быстрорастущих компаний закономерность – около 50% компаний,43которые поддерживали непрерывный быстрый рост в 1999-2006 гг., имеютпрактически идеально соответствующую экспоненте траекторию роста [37].В рамках рассматриваемых теорий это подразумевает практически полноеотсутствие взаимосвязи темпов роста и внешних ограничений, прежде всегообъемов спроса (поскольку именно колебания потребительского спроса вбольшинстве случаев вызывают неустойчивость динамики развития компании).Этому обстоятельству может быть лишь небольшое число объяснений, большаячасть из которых сводится к суждению, что для быстрорастущих компанийхарактернавысокая,ачащевсегоисверхвысокаявостребованностьпроизводимой продукции.Поскольку при этом в случае быстрорастущих компаний речь идет непросто о быстром, но и об устойчивом росте в течение периода, достаточного дляпроникновенияизавоеваниясущественнойдолирынкакомпаниями-конкурентами, становится очевидным, что однократного выведения на рынокнового или сверхвостребованного продукта будет недостаточно для удержаниябольшихтемповроста.Вдействительностибыстрорастущиекомпаниипредрасположены к целой последовательности из успешных, смелых (а зачастуюи вовсе революционных) предпринимательских решений.1.1.3 Быстрорастущая компания как эмпирическая аппроксимацияпредпринимательской фирмыИменносинтетическое,интеграционноепониманиерассмотренныхконцепций конкурентоспособности (особенно в применении к быстрорастущимкомпаниям)выводитнапервоеместошумпетерианско-кирцнеровскуюбдительность предпринимателя, ресурсный подход и ничуть не утратившуюактуальность идею Пенроуз об особой роли лиц, принимающих стратегическиерешения.

Не случайно с обеих сторон наблюдается тенденция к синтезуконцепции динамической конкуренции и ресурсной теории фирмы.44Небезызвестно, что применительно к стратегическим управленческимрешениям,теорияинформационныхтехнологийтрадиционносоветуетдействовать согласно принципу единственного источника истины (single source oftruth [69]). Речь здесь идет, конечно, не о том, что какому-либо источникуинформации вменяется абсолютное знание. Более того, «единственный источникистины» легко может ошибиться.

Однако любая информация, авторизованнаяданным лицом / коллегиальным органом / прошедшая определенную процедуру,считается условно верной и не подлежит сомнению до того момента, пока«единственный источник истины» сам не поменяет своего мнения о ней. Вдействительности данный принцип требует формирования в компании единой,внутренне непротиворечивой информационной картины, которая используетсядля принятия стратегических решений.Иерархически организованная структура компании естественным образомтяготеет к тому, чтобы в качестве «единственного источника истины» выступалоее высшее руководство, а именно сам предприниматель. В таких условияхформирование конкурентных преимуществ компании практически недостижимобез направляющего руководства предпринимателя.

Безусловно, чем крупнеекомпания, тем в большей степени решения предпринимателя подчиненыколлегиальному контролю. Но в сфере окончательных управленческих решенийотсутствуют реальные альтернативы единоличной ответственности персоны,функционально играющей роль предпринимателя.В определенной мере здесь можно провести аналогию с оркестром.Например, иногда музыканты играют и без дирижера – это называется ансамблем.Очевидна также и сложность такого исполнения: каждый музыкант обязанслышать каждого из коллег, встраивая свою партию в общий замысел. Однакофункции дирижера вовсе не сводятся к обычной координации исполнения.Известно, что успех оркестра зависит не столько от музыкального произведенияили состава оркестра как таковых (хотя, конечно, значимость данных элементовочевидна), сколько от способности дирижера правильно подобрать произведение,его прочтение и музыкантов, и добиться подлинного синергетического эффекта.45Предприниматель в этом смысле похож на дирижера: он не просто отвечаетза определение задач и контроль их выполнения, но также обязан сформироватьсвою однозначную трактовку, свое понимание визионерских целей компании и еефундаментального положения на рынке и среди конкурентов.