«Рыночные провалы» финансирования роста компании - проблемы и пути решения (1142259), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Как показано нарисунке 1, подобная трактовка превращается в определенную сверхреальность,которая подчиняет себе «низшую» реальность внешних условий, а не подчиняетсяей. Во многом схожая позиция высказывалась относительно организационныхизменений именно применительно к быстрорастущим компаниям [39].«Трактовка»ВнешняясредаКлиенты«Трактовка»Поставщикии т.д.КонкурентыПредприниматель(«Дирижер»)Результаты иобратная связь«Трактовка»Цели и задачи,контрольКоманда(«Оркестр»)Внутренняясреда«Трактовка»Источник: составлено автором.Рисунок 1 – Предпринимательская модель стратегического управленияПенроуз не раз подчеркивала, что большинство преград, которыесдерживают развитие компании и представляются объективно существующими,на самом деле являются всего лишь «образом в сознании предпринимателя».46Похожие идеи высказывал и Кирцнер, описывая такую трактовку какнеотъемлемую черту homo agens.
Понятие «homo agens», человека действующего,было введено Людвигом фон Мизесом в 1949 г. в противовес экономическирациональномучеловеку,(т.е. выбирающемудействующемунаилучшуюлиниювтерминахповедениявмаксимизациизаранеезаданныхобстоятельствах).Это свойство homo agens «отражает не просто манипулирование даннымисредствами с целью точного соответствия иерархии данных целей, но и дает самопредставление о системе координат, связывающей средства и цели, в рамкахкоторой имеют место распределение ресурсов и экономически рациональнаядеятельность, <…> трактует обе задачи – определение соответствующей системыкоординат, связывающей цели и средства, и достижение эффективностиотносительнонее–какединуюинтегрированнуючеловеческуюактивность» [8, с.
42-43].В конечном итоге,именносубъективнаяоценка предпринимателяопределяет, как компания станет взаимодействовать с другими рыночнымиагентами. В этом смысле трактовка представляет собой результирующуюинформационнуюкартину,охватывающуювсюсвязаннуюскомпаниейрыночную действительность.Вначале определимся с внешней средой. Из представленных вышеконцепций формирования конкурентных преимуществ очевидно, что она несуществует как раз и навсегда заданный извне параметр. Целевой клиентскийсегмент, количество и сила конкурентов, переговорная сила поставщиков вданном сегменте рынка, – все это результаты осознанного стратегическоговыбора, а вовсе не определенные внешним образом условия игры.Свойства внешней среды прямо зависят от выбора отрасли или дажеконкретного продукта.
Бывает, что даже небольшой сдвиг в стратегии развитияспособен значительно изменить расстановку и соотношение конкурентных сил.Именно стратегическое решение предпринимателя предопределяет то, в какойсреде предстоит существовать компании. Более того, среда крайне динамична по47своей сути, и от чуткости предпринимателя к происходящим в ней изменениям(а также от корректировки существующей трактовки) часто зависит не толькопроцветание компании, но и само ее выживание.Внутренняясредатоженесуществуетобъективно,отдельноотпредпринимательского видения и стратегии. Бесспорно, что и материальнаяресурсная база, и компетенции команды изменяют свою эффективность в случаеих применения для реализации разного вида задач.
Истории успеха выдающихсякомпаний почти всегда состоят в постоянной подстройке внутренней среды подвизионерские планы развития (а вовсе не наоборот).Особенное место во взаимодействии предпринимателя и внутренней средызанимает обратная связь с сотрудниками компании, с командой. Выше уже былоотмечено, что «единственный источник истины» вполне может ошибиться, ипредприниматель со своей трактовкой здесь не исключение. Взаимодействие ссотрудниками посредством эффективной обратной связи дает предпринимателювозможность скорректировать свою трактовку при необходимости, сохраняяцелостный и беспристрастный взгляд на саму компанию, внешнюю среду ипринимаемые им управленческие решения.Трактовка объективно существует в каждой компании, даже в случае, когдапредприниматель не осознанно вырабатывал ее, а действовал согласностереотипам. Тогда предприниматель и компания в его лице имеют тривиальное,ничем не выдающееся мировосприятие.
Ценности, цели и финансовые результатыкомпании попросту являются столь же невзрачными, сколь невнятным обычнобывает звучание оркестра во главе с заурядным дирижером.Выдающегося, подлинно кирцнеровского предпринимателя почти всегдаотличает неординарная трактовка: визионерское восприятие целей компании,выделение базовых драйверов успеха на выбранном направлении развития, четкоопределенные «правила игры» в команде и т.д. Кирцнеровский предпринимательнеограничиваетсяпассивнымреагированием,онактивноперекраиваетокружающую среду (продуктовую нишу, конкурентное окружение, команду) подсвое видение, свою трактовку.48Применительно к быстрорастущим компаниям, успешность неординарнойтрактовки можно рассмотреть на примере известной российской компании«Сплат-косметика» (производство зубной пасты и продуктов для полости рта).Как и для любого другого рынка товаров повседневного спроса, для рынказубных паст свойственна высокая зависимость объемов продаж от размерарекламного бюджета (фактически, это является требованием внешней среды).Поэтомутривиальнаятрактовкапобуждаетновогоигрокавступитьвбезнадежную рекламную схватку с крупными транснациональными компаниямивроде P&G, Colgate-Palmolive и др., или же толкает его на вынужденный уход вузкоспециализированнуюнишу,котораянепересекаетсясосновнымиконкурентами.Евгений Демин, стоящий во главе «Сплат-косметики» предприниматель,сознательно уклонился и от того, и от другого пути.
Демин принял решениесфокусироватьсянаповышенииклиентскойлояльностиприпомощиустановления личной, эмоциональной связи с клиентом, удерживающей его отпокупкипродукцииконкурентов.Основная«изюминка»компании–«эмоциональные» зубные пасты, где каждый представленный в линейке продуктзначительно отличается от других и призван символизировать какую-либоконкретную эмоцию. «Чтобы сделать черную зубную пасту или пасту с перцем,нужно быть готовым создать свои правила игры и угадать мечту каждогопотребителя» [19] (интервью с Деминым, 2008 г.).В настоящее время «Сплат-косметика» уверенно входит в переченьнаиболее динамично развивающихся и конкурентоспособных на глобальномуровне компаний России (согласно докладу «Неизвестная Россия: энергияпредпринимателей», представленному на ВЭФ в Давосе в январе 2015 г.
[44]).В своих работах Пенроуз тоже подчеркивала, что «как только мы признаем,чтокомпаниюопределяетневыпускаемаяпродукция,асовокупностьуниверсальных ресурсов, которые могут быть использованы множествомальтернативных методов, ограничения спроса практически не могут повлиять нарасширение масштабов деятельности компании» [113, с. 14]. Пенроуз и ее49изучающиединамическиеспособностипоследователифактическипрямоутверждают, что успех компании в наибольшей степени связан с фигуройстоящеговоглавепредпринимателя(совсейегодальновидностью,способностями, амбициями и т.д.). Более того, согласно их взглядам, при удачномсочетании определенных качеств, способность предпринимателя предугадыватьтенденции и улавливать потребности рынка гипотетически может вывестикомпанию на тренд неограниченного развития.1.1.4Эволюциябыстрорастущейкомпании:отпреодоленияпредпринимательских ограничений роста к преодолению ограниченийфинансовыхКонечно, в реальной рыночной экономике такое неограниченное развитиепопросту неосуществимо.
Как только компания оставляет позади односдерживающее развитие ограничение (т.н. узкое место или «бутылочноегорлышко» - bottleneck), ему на смену обязательно появится другое – ресурс,который раньше имелся пусть не в избытке, но в достаточном для поддержанияменьших темпов роста объеме.Этопредставлениеопреодоленииуправленческого«бутылочногогорлышка» (managerial bottleneck) отлично вписывается в специфику феноменабыстрорастущих компаний. Все эмпирические исследования быстрорастущихкомпаний отмечают их принципиальное отличие от других фирм.
Бывает, что этиотличия не столь легко уловить. Одни, например, могут проявиться в освоенииновых рыночных ниш, другие – в нестандартных маркетинговых решениях,ценовой политике или, скажем, особых компетенциях. Более того, эти отличиямогут быть как поистине революционными, так и откровенно имитирующимилучшие мировые бизнес-практики.Тем не менее, именно эти особенности в комплексе с экспоненциальнымхарактером роста выручки (который является таковым, поскольку лимитируется50не спросом, а темпом увеличения внутренней ресурсной базы компании,тяготеющем к экспоненте [37, c. 104]) представляют собой определенныедоказательства того, что быстрорастущей компании благодаря неординарнойтрактовке стоящего во главе предпринимателя удалось обойти непреодолимыедляпрочихкомпаний(а в действительностирынкаограниченияпредпринимательскаяспроса.трактовкаНокакеслиспросрезультатстратегических решений, сформировавших условия внешней среды) более несдерживает развитие компании, то где в таком случае появится новое«бутылочное горлышко»?В сущности, новое ограничение способно возникнуть по любому другомуресурсу компании – по производственной мощности, персоналу, оборотномукапиталу, особым знаниям и компетенциям и т.д.
Как показано на рисунке 2,когда российские быстрорастущие компании принимали участие в опросе, в ходекоторого был задан вопрос, что мешает компаниям расти еще быстрее, нехваткаспроса была действительно названа как одно из наименее значимых ограничений.При этом другие ресурсные ограничения – недостаток финансовых средств,сложности с набором персонала и управленческих кадров – были названы какнаиболее сдерживающие рост факторы. На наш взгляд под «управленческимикадрами» в этом контексте понимается т.н. мидл-менеджмент, т.е.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
