Диссертация (Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке), страница 29

Выводы по итогам апробации результатов исследованияОАО«БанкОренбург»(дополнительныйофис в г. Бузулуке)ОАО«Транскапиталбанк»(филиал в г. Самаре)ООО «Голдман СаксБанк»НаосновеЧисленностьперсоналаслужбы УЧР464проведенногоРоль службы УЧРОсновная цельсистемы УЧРПодход к УЧРАдминистративныйэкспертПоддержкабизнесаТрадиционноеУЧРЗащитникинтересовсотрудниковСтратегическийпартнерПоддержкабизнесаТрадиционноеУЧРСозданиеценности длябизнесаГармоничноеУЧРстатистическогоанализа,интерпретацииполученных данных и апробации результатов исследования в трех банках,работающих на российском рынке, была предложена модель влияния системы УЧРна результаты деятельности банков, которая представлена на рисунке 12:Рисунок 12. Влияние системы УЧР на результаты деятельности банков нароссийском рынкеС ростом значимости системы УЧР для банков и смещением роли службыУЧР с операционной поддержки бизнеса (выполнения традиционных, рутинныхфункций) до создания ценности для бизнеса (реализации стратегических функцийУЧР), растет и влияние на результаты деятельности банка в целом.1403.5.Рекомендациипосовершенствованиюуправлениячеловеческими ресурсами в банках, работающих на российском рынкеПолученные в ходе исследования и апробации результаты позволяютсформулировать практические рекомендации по совершенствованию управлениячеловеческимиресурсамивбанках,работающихнароссийскомрынке,способствующие повышению результативности их (банков) деятельности.1.

Ориентация на стратегическое управление человеческими ресурсами.Как показали результаты исследования, управление человеческими ресурсамив банках чаще всего предполагает реализацию основных, традиционных функцийУЧР: кадровый учет и делопроизводство, подбор и отбор, стимулирование и оценкуперсонала.

Для описания данного подхода в исследовании было введено понятие«традиционного УЧР». В рамках такого подхода к управлению человеческимиресурсами службой УЧР выполняется только операционная поддержка деятельностибанка. Исследование подтвердило, что в тех банках, где используется такой подходк УЧР, отсутствует положительное влияние на результаты их деятельности.Следовательно, банкам, ставящим цели по повышению результатов своейдеятельности, необходимо менять подход к управлению человеческими ресурсами ивыстраивать систему УЧР, ориентированную на достижение стратегических целейбанка, т.е. переходить к стратегическому подходу в УЧР (в исследовании такойподход получил название «гармоничного УЧР»).

Это, прежде всего, предполагаетразработку стратегии УЧР, базирующейся на стратегических целях банка,регламентацию и реализацию всех функций системы УЧР в соответствии сразработанной стратегией УЧР, а также повышение статуса руководителя службыУЧР.2. Повышение статуса служб УЧР и их руководителей в структуреуправления банком.Результаты проведенного эмпирического исследования показывают, чтоуправление человеческими ресурсами оказывает положительное влияние нарезультаты деятельности банков на российском рынке.

Тем не менее, как отмечалив ходе интервью руководители служб УЧР банков, зачастую мнение и рекомендациисотрудников служб УЧР, являющихся ключевыми экспертами в управлениичеловеческими ресурсами, остаются без должного внимания со стороны141руководителей разных уровней управления банков. Во многом это связано с низкимстатусом сотрудников и положением службы УЧР в структуре управления банка.Например, в некоторых крупных банках это проявляется в том, что междуруководителем службы УЧР и руководителем банка может существовать несколькоуровней управления.

Таким образом, принятие решений и реализация стратегическиважных мероприятий по УЧР сильно затягиваются.Для достижения максимального эффекта от управления человеческимиресурсами банкам необходимо повышать статус службы УЧР и ее руководителя.ЭтомубудетспособствоватьподчинениеруководителяслужбыУЧРнепосредственно руководителю банка (например, в крупных банках в составе топменеджмента существует позиция директора по персоналу, осуществляющегоруководство направлением деятельности, связанным с УЧР), включение его вгруппу по разработке корпоративной стратегии банка, а также в различные комитетыпо принятию стратегических и тактических решений по ведению бизнеса.

Ведущиеспециалисты службы УЧР также должны участвовать не только в реализации, но ив процессе обсуждения и разработки стратегии УЧР. Безусловно, повышение статусаслужбы УЧР приведет к автоматическому повышению требований к уровнюразвития профессиональных компетенций и опыта ее сотрудников и руководителя.Это особенно важно в ситуации перехода службы УЧР от выполнениятрадиционных, операционных функций системы УЧР к стратегическим. Такаяситуация, помимо проведения обучения и развития существующих сотрудниковслужб УЧР, может также предполагать поиск и найм новых квалифицированныхспециалистов в сфере УЧР (в т.ч. руководителя службы УЧР).3.

Повышение квалификации сотрудников служб УЧР.Высокая динамика изменений в банковском секторе России и необходимостьповышения статуса служб УЧР требуют от сотрудников этих служб высокойквалификации. В настоящее время сотрудникам служб УЧР недостаточно знатьтрудовое законодательство РФ и владеть технологиями УЧР. Они должны хорошознать и понимать факторы, влияющие на развитие банковского сектора, содержаниебизнеса, стратегию банка, основные тенденции и лучшие практики управлениячеловеческими ресурсами в России и в мире.

Таким образом, рекомендуетсясистематически повышать квалификацию сотрудников служб УЧР, как в сфере142управления человеческими ресурсами (членство в профессиональных ассоциациях,участие в профильных конференциях, посещение семинаров, выставок, стажировки,прохождение международной сертификации CIDP, HR Certification Institute), так и всферестратегическогоуправленияиуправлениябанковскимбизнесом(дополнительное образование, обучение на программах МВА, ЕМВА, совместныепроекты и регулярные обсуждения с представителями других подразделений банка).4. Переход от традиционной службы УЧР к HR-партнерству.Приналичиивысокогостатусаипрофессиональныхкомпетенцийруководителя и сотрудников службы УЧР, а также успешного опыта реализациистратегии и функций УЧР, способствовавших достижению стратегических целейбанка, возможен переход от традиционной конфигурации службы УЧР, как одногоиз подразделений банка, и единых принципов и технологий реализации функцийсистемы УЧР, к новому формату – HR-партнерству и индивидуальному, адресномупринципу оказания услуг в сфере УЧР подразделениям банка.

При таком подходеслужба УЧР перестает существовать как подразделение организации. Вместо этого,в штате подразделений или групп подразделений (департаментов и т.д.) появляетсяпозицияспециалистапоУЧР(HR-партнера),который,подчиняясьнепосредственному руководителю подразделения и активно контактируя со всемиего сотрудниками, отвечает за все направления деятельности, связанные с УЧР вэтом подразделении и оказывает консультационную поддержку руководителю исотрудникам подразделения.

Данный практический подход возник в международнойпрактике УЧР в последние 7-10 лет и сейчас начинает развиваться в России в разныхсферах бизнеса, в том числе и в банковском секторе (как правило, в банках синостранным капиталом).В большинстве банков России служба УЧР имеет традиционную структуру,когда ее сотрудники ответственны за реализацию одной или нескольких функцийУЧР в масштабах всего (всех подразделений, филиала, дополнительного офиса)банка. В крупных банках такой подход может препятствовать достижению высокихрезультатов из-за наличия разных направлений банковского бизнеса, разных группперсонала, требующих различных подходов к реализации функций УЧР.

Так,например, в универсальных банках основные подразделения, создающие прибыль, –это подразделения розничного бизнеса и подразделения корпоративного бизнеса; в143инвестиционныхбанках–инвестиционноеподразделение,аналитическоеподразделение и подразделение, занимающееся торговлей на бирже. Каждое из этихподразделений / направлений бизнеса обладает своими особенностями, требуетопределенных навыков работников, принципов и технологий их отбора, найма,стимулирования, обучения, развития, оценки и т.д.

Таким образом, возникаетнеобходимость дифференциации и индивидуализации в реализации функций УЧРдля каждого ключевого специализированного подразделения (или группыподразделений) банка. Внедрение HR-партнерства и решение всех проблем и задачпо УЧР для конкретного подразделения (группы подразделений) с учетом егоспецифики, позволит реализовывать функции системы УЧР более эффективно, чтов свою очередь больше повлияет на результаты подразделения и банка в целом.5. Формирование комитетов (рабочих групп) по УЧР из представителейразличных подразделений банка.Для достижения максимального эффекта от реализации функций системыуправления человеческими ресурсами важно учитывать специфические особенностии потребности сотрудников основных (в идеале – всех) подразделений банка.Добиться этого, внедрив рассмотренный выше подход HR-партнерства, возможно,но на практике чрезвычайно сложно, так как он требует нахождения (найма,обучения) необходимого числа специалистов, обладающих универсальнымипрофессиональными компетенциями в сфере УЧР и способных стать HRпартнерами.