Диссертация (Организационно-экономические механизмы реорганизации нефтегазовой компании), страница 11

Так, с момента начала реорганизации сокращениеаварийных ремонтов составило до 60%, МРП (межремонтный период) былувеличен до с 154 до 287 дней, что эквивалентно приросту в 46%, средний дебит68одной скважины увеличился c 4.0 до 6.8 тонн в сутки, что эквивалентно приростув 56%;-за счет выведения непрофильных и вспомогательных подразделений зарамки компании были сокращены объемы запасов на 2.3 млрд. руб.;-компания ОАО «Татнефть» существенно сократила используемыеплощади, здания и сооружения, а также расходы на содержание, отопление,ремонт, охрану и уборку помещений. Общая оптимизация используемой площадикомпанией ОАО «Татнефть» составила 166 тыс. м2 (при средней площади 1футбольного поля составляющей 7 тыс. м2).Подводя итог, автор отмечает большой успех программы реорганизацииОАО «Татнефть» в финансово-экономическом плане.

С одной стороны долязатрат, затронутых в процессе реорганизации сократилась с 72.3% до 66.9%, чтоэквивалентно снижению в 5.4%. Экономия от программы реорганизации лишь в2009 г. составила 2.9 млрд. руб. (без учета роста эксплуатационных затрат: росттарифов, индексация заработной платы и т.д.). При этом по сравнению спредыдущим периодом [43]:-объем добычи в целом по группе компаний ОАО «Татнефть» выроспочти на 6% (доходы от увеличения добычи не были учтены в 2.9 млрд. руб.экономии от программы реорганизации);-запасы ТМЦ по группе компаний ОАО «Татнефть» в стоимостномвыражении были сокращены почти в 5 раз;-показатель производительности труда был увеличен почти в 2 раза, до1,324 тонны на производственного рабочего в год.Сэкономленные средства за счет успешной реализации программыреорганизации компании были использованы в качестве дополнительныхисточников инвестиций в операционную деятельность, развитие бизнеса ипривлечение высокоуровневых специалистов.69Приведенный автором пример реорганизации компании ОАО «Татнефть»показал как политика выведения непрофильного и вспомогательного производстваза рамки компании способствует повышению специализации компании напрофильном виде деятельности, разграничению доходов и расходов от различныхвидов деятельности, а также повышению финансовой устойчивости компании.Однако при чрезмерном выведении непрофильного и вспомогательногопроизводства существует риски связанные с потерей контроля над специфическимпроизводством,невозможностиобеспеченияспецифическойпродукцией,искусственному завышению стоимости продукции и/или сервисов, росту затратпредприятий основного производства.

Поэтому автор подчеркивает, что отказ отнепрофильного и вспомогательного производства должен носить разумныйхарактер, основываться на оценке степени интегрированности непрофильного ивспомогательного производства в основное производство компании, наличия нарынке региона предложений аналогичных компаний, способных составитьздоровую конкуренцию при выведении непрофильного и вспомогательногопроизводства компании, а также наличия других потенциальных потребителейуслуг.Также обязательным критерием успешности выведения непрофильного ивспомогательного производства за рамки компании является выстраиваниедолгосрочных отношений с выведенными предприятиями, оказание помощи напервоначальном этапе посредством предоставления в аренду оборудования,помещенийконсультацийидругихсактивовруководствомнаблагоприятныхвыведенныхпланомерное выведение на самоокупаемость.условиях,предприятийипроведенияпостепенное,702.2.

Моделирование структурных изменений нефтегазовой компании впроцессе реорганизации и оценка последствийКак было описано в параграфе 1.2, главы 1 работы - реорганизациякомпании выходит за текущие рамки бизнеса и представляет собой процесскомплексных изменений в структуре компании, при этом потребность вреорганизации компании напрямую связана с необходимостью переломасложившегося инерционного развития.В этой связи автор представляет модель формирования чистой прибылинефтегазовойкомпании,выделяющуюразличныевариантыорганизациипроизводства, направленную на обеспечение синергетического эффекта отпрограмм реорганизации (Рис.

2.2). В приведенной модели:-основноепроизводство-предприятиянефтегазодобывающегопроизводства (добыча, переработка, перекачка), выступающие в качестве ядрапроизводственной деятельности организации;-вспомогательное производство - предприятия нефтегазового сервиса:предприятия ремонтной сферы (внутрискважинный ремонт, ремонт нефтегазовогооборудования), предприятия занимающиеся бурением скважин, цементированием,геофизическими исследованиями скважин, предприятия нефтегазового транспортаи спецтехники и т.д.;-непрофильное производство – хозяйственно-бытовые предприятия,организующие питание рабочих, уборку территорий, озеленение территорий, атакже школы, детские сады, поликлиники, дома отдыха гостиницы и т.д.71Рис. 2.2. Модель формирования чистой прибыли нефтегазовой компаниигде: X – чистая прибыль компанииА – выручка основного производстваА ₁ – совокупные затраты основного производстваB – выручка вспомогательного производстваB ₁ – совокупные затраты вспомогательного производстваС – выручка непрофильного производстваС ₁ – совокупные затраты непрофильного производстваD – выручка от прочей деятельностиD ₁ – совокупные нераспределенные затратыP – уплата процентов по заемному капиталуT – налог на прибыль компанииE – внимание, уделяемое на соответствующее производство, где:En = Σпродолжительность совещаний за год по производству n, минутРассмотрим оба варианта действия модели:Вариант№1организационныхпреобразований(полныйкомплекспроизводства) - предлагает внедрение капитальных, долгосрочных, управляемыхструктурных изменений в компании, подкрепленных утвержденной стратегиейзавоевания рынка, направленных на поэтапное развитие основного производства ивыстраивание вспомогательного производства под его обновленные потребности.Основнымиизменениямиявляются:1.Централизацияпредприятий72вспомогательного производства и создание дочерних обществ по направлениюдеятельности.2.Внутреннееперепрофилированиедочернихобществнаобслуживание основного производства компании и сторонних заказчиков длясоздания эффекта масштаба.

3. Вывод предприятий непрофильного производстванавнешнееобеспечение.Синергетическийэффектвданномвариантеобеспечивается:1. Усилением внимания на основное и вспомогательное производство.2. Перепрофилированием дочерних обществ на обслуживание основногопроизводства компании и сторонних заказчиков (эффект масштаба).3. Развитием вспомогательного производства с более высоким уровнемдоходности по отношению к основному производству компании.4.

Развитием НИОКР, обеспечивающих основное производство компании(технологическийпрорыв).Пример–развитиетехнологийразработкинетрадиционных запасов жидких углеводородов.Вариант№2организационныхпреобразований(толькопрофильноепроизводство) - отличается от первого варианта отсутствием утвержденнойстратегии по завоеванию рынка и предлагает структурные изменения ввиду ужепрошедших рыночных изменений. Основным принципом, используемым вовтором варианте, является снижение затрат и повышение эффективностиосновного производства компании посредством освобождения от нагрузкивспомогательного и непрофильного производства. Основными изменениямиявляются:1.Выводпредприятийпроизводстванавнешнеепроизводствесучетомнепрофильногообеспечение.внешнего2.ивспомогательногоКонцентрацияобеспечениянаосновномнепрофильнымиивспомогательными услугами. Синергетический эффект в данном вариантеобеспечивается:1.

Фокусированием на основном производстве нефтегазовой компании.732. Сокращением затрат компании за счет концентрации на основнойдеятельности, снижении норм расхода ресурсов и снижении производственныхпотерь (эффект специализации).3. Обеспечением более тесной связи между деятельностью компании идоходами ее коллектива (эффект хозяйственной самостоятельности).Вариант №2 организационных преобразований особенно подходит длябольших государственных нефтегазовых компаний, являющихся естественнымимонополистами с большим количеством вспомогательных и непрофильныхподразделений, что подтверждается данными, приведенным в Таблице 2.2параграфа 2.1.При этом первый вариант предлагает более тонкую настройку структурыкомпании, позволяющую вытягивать каждый тип производства отдельно, в товремя как реализация второго варианта предполагает жесткое изменениеструктуры компании – основное производство сохраняется, вспомогательное инепрофильное производство выводится на внешнее обеспечение.

Также первыйвариантпредполагаетвозможностьсохраненияединойсобственностиипринципиальных блоков управления в рамках основного и вспомогательногопроизводства в отличие от второго.Но, не смотря на общие тенденции, любые мероприятия, связанные среорганизацией бизнеса в рамках первого и второго варианта организационныхпреобразований должны быть, прежде всего, согласованы с долгосрочнойстратегией развития компании и сонаправлены. Так как соединение преимуществкрупной компании (пример - эффект масштаба) с преимуществами маленькойкомпании (пример - рыночная гибкость) невозможно. При этом для компаниипотеря стратегического преимущества, например, эффекта масштаба, можетпривести к утрате ценовой конкурентоспособности и потери текущих позиций нарынке.

Поэтому при начале реорганизации компании необходимо убедиться, что74организационные преобразования не идут вразрез с долгосрочной стратегиейразвития компании.Конечный выбор вариантов реорганизации должен быть основан насравнении ключевых показателей хозяйственной деятельности компании послереализации предлагаемых инициатив. При этом, по мнению автора, ключевыепоказатели хозяйственной деятельности компании являются универсальнымимерами, которые могут быть использованы в обоих рассматриваемых вариантах. Вэтом ключе главными критериями эффективности используемых ключевыхпоказателей хозяйственной деятельности компании является комплексностьсопоставляемыхмоделейвариантоворганизационныхпреобразованийисоответствие показателей хозяйственной деятельности, рассматриваемых вмоделях, целям программы реорганизации.

В качестве примера показателей длясравнения хозяйственной деятельности можно привести [91]:-долю компании на рынке;-return on assets (ROA): ROA = (плановая чистая прибыль за год /стоимость активов компании) * 100%;-return on labor (ROL): ROL = (плановая чистая прибыль за год / плановаячисленность персонала) * 100%;-себестоимость вида продукции: X = A1 + A2 + A3 + …, где A1, A2, A3… - постатейная разбивка затрат на производство для определения конечнойстоимости вида продукции (сравнение каждой статьи затрат также являетсяхорошей практикой для сопоставления конечного эффекта с основнымисоставляющими и определения узких мест);-внутренние нормативы затрат на производство вида продукции: X = A +B + C + …, где А, B, С… – потребляемые ресурсы в натуральном выражении дляпроизводства 1 ед.