Диссертация (Организационно-экономические механизмы реорганизации нефтегазовой компании), страница 13

Затраты на ремонт оборудования.2. Транспортные затраты.3. Затраты на приобретение МТР.4. Затраты на персонал.5. Затраты на капитальное строительство.6. Затраты на непрофильные активы компании.Далее в рамках Первого этапа собирается детально первичная информацияпо выбранным направлениям для дальнейшего углубленного анализа, ивыполняются следующие работы (Таблица 2.4).Таблица 2.4.Порядок работ в рамках первого этапа№1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.Выполнение работ в рамках этапаАнализ хозяйственной деятельности компанииАнализ структуры затрат компании по принципу ПаретоАнализ изменений статей затрат, план – факт анализ (за период 2-5 лет)Проведение бенчмарк-анализа ключевых финансовых показателей компании поотношению к компаниям-аналогамВыявление затрат, обладающих наибольшим потенциалом оптимизацииАнализ используемых нормативов ремонтных работАнализ структуры транспорта по основным категориям, анализ загрузки транспорта наосновании существующих документовАнализ структуры закупок (централизованных и децентрализованных)Анализ складских остатков и объему закупаемых партий ТМЦАнализ организационной структуры компании, нормы управляемости персонала,количества уровней управленияАнализ структуры программы по капитальному строительству и незавершенномустроительствуАнализ рентабельности активов компании, использования аутсорсинга и инсорсинга82На основании собранной информации происходит вторичный отборнаправлений для дальнейших работ, анализируется компетенция проектнойгруппы по выполнению поставленных задач, определяется необходимостьпривлечения экспертов в специфических областях при необходимости.

Данныйэтап служит для определения компетенции и выбора наиболее эффективныхнаправлений дальнейших работ, которые будут способствовать обеспечениюнаибольшего экономического эффекта.Далее проводятся детальный анализ по каждому прошедшему вторичныйотбор направлению работы, собирается специфическая информация (авторприводит примеры направлений работ по общим направлениям оптимизациинефтегазовых компаний (Таблица 2.5)).Таблица 2.5.НаправленияработРемонтоборудования ипроизводственнаяэффективностьЛогистикаСнабжениеПерсоналПорядок работ в рамках второго этапаВыполнение работ в рамках этапа анализ загрузки оборудования анализ длительности и причин простоев оборудования, выявлениефакторов снижения простоев анализ эффективности производимых ремонтных работ анализ системы планирования ремонтов анализ регламентов и фактических действий при аварийныхситуациях анализ структуры транспорта: грузоподъемность, вид выполняемыхработ определение загрузки транспорта на основании анализа первичнойдокументации анализ системы управления транспортом анализ системы технического обслуживания и ремонтов транспорта анализ складской инфраструктуры анализ цен на закупаемые услуги и материалы разработка системы планирования закупки ТМЦ и материалов разработка номенклатурных справочников определение целевых запасов анализ квалификационной структуры персонала анализ системы оплаты труда персонала анализ загрузки персонала, зон обслуживания анализ системы мотивации персонала анализ табелей учета рабочего времени83КапитальноестроительствоРеорганизацияактивов анализ причин формирования незавершенного строительства анализ оптимальности цен на закупку материалов и подрядныеработы анализ инвестиционного процесса и разработка регламента анализ процесса взаимодействия с подрядными организациями анализ возможностей централизации отдельных функций анализ возможностей аутсорсинга и инсорсинга, включая анализрынка предоставления услуг анализ возможностей создания единых центров обслуживания разработка сценариев структур активов компанииНа основании полученных данных по Первому и Второму этапам работразрабатываются мероприятия по ликвидации «узких» мест, снижение затрат иповышении эффективности компании.При этом мероприятия по ликвидации «узких» мест представляют собойинициативы разрабатывающей стороны (проектной группы), которые вносятизменениявсуществующийрежимработынефтегазовогопредприятия,оптимизируя его деятельность.

Мероприятия должны представлять собойструктурированную последовательность действий с указанными параметрами.Эффект от мероприятий должен быть подкреплен расчетами основных параметровв связи с предлагаемыми изменениями. Подробнее примеры мероприятий поликвидации «узких» мест будут рассматриваться автором в главе 3.Автор приводит пример таких расчетов в виде модели расчета численностиработников отделов компании, которая отличается учетом пиковых загрузок ипозволяет рассчитать оптимальную численность персонала компании.

В моделирассматриваются 2 варианта ситуаций по отношению к трудозатратам по месяцу(Рис. 2.3):-вариант №1 – работа отдела Z построена с учетом пиковых загрузок, ноесть возможность равномерного распределения загрузки в течение месяца. В этомслучае после расчета необходимого количества работников на основаниитрудозатрат по месяцу необходимо провести комплекс мероприятий повыстраиванию равномерного потока работы с равномерным распределением84трудозатрат в течение месяца;-вариант №2 – специфика отдела Z подразумевает пиковые загрузки,которые невозможно равномерно распределить в течение месяца.

В этом случаепосле расчета необходимого количества работников с учетом пиковых загрузокбудет существовать резерв численности в течение периода с минимальнойзагрузкой, который может быть использован на выполнение других функций (вт.ч. выполнение части функций других отделов и служб). Также в варианте 2 естьальтернативная возможность рассчитать минимальную необходимую численностьи компенсировать пиковые загрузки за счет привлечения дополнительныхвременных работников.Рис. 2.3. График распределения в месяце трудозатрат отдела Z, мин.где: Q – трудозатраты, мин.

D – дниВ случае варианта №1 общие трудозатраты отдела Z в месяце находятся поформуле (в минутах):Qмес. = ΣQ₁,Q₂,Q₃,Q₄,Q₅, где Qn = ΣAn*Bn.где: An –количество n операций за неделю, ед.;Bn – средняя продолжительность n операции, мин. (оценивается наосновании i ед. хронометражей рабочего времени по 1 операции, где i ≥ 5).85Соответственно количество работников отдела Z на выполнение месячногообъема работ находится по формуле (в шт. ед.):Xраб. мес. = (Qмес./(((365-P-H)/12)*L*(100%-C-D)))*KXрук.

мес. = (Qмес./(((365-P-H)/12)*L*(100%-C-D)))/5X отд. Z мес. = Xраб. мес. + Xрук. мес.где: Xраб. – количество необходимых работников, шт. ед.;Xрук. – количество необходимых руководителей, шт. ед.;365 – количество дней в году, ед.;P – количество праздничных и выходных дней в году, ед.;H – количество обязательных дней отпуска в году, ед.;12 – количество месяцев в году, ед.;L – продолжительность рабочего дня 1 рабочего, мин.;C – резерв на перемещения и перерывы, %;D – резерв на доп. работы, вопросы, %;K - коэффициент подмены, %;5 – оптимальное количество работников в подчинении у 1 руководителя, ед.В случае варианта №2 общие трудозатраты отдела Z в неделю пиковойзагрузки находятся по формуле (в минутах):Qпик. = (ΣQ₃,Q₄)/2, где Qn = ΣAn*Bn.где: An –количество n операций за неделю, ед.;Bn – средняя продолжительность n операции, мин.

(оценка вар. №1).Соответственно количество работников отдела Z на выполнение месячногообъема работ с учетом пиковых загрузок находится по формуле (в шт. ед.):Xраб. пик. = (Qпик./(((365-P-H)/52,17)*L*(100%-C-D)))*K86Xрук. пик. = (Qпик./(((365-P-H)/52,17)*L*(100%-C-D)))/5X отд. Z пик. = Xраб. пик. + Xрук. пик.где: Xраб. – количество необходимых работников, шт. ед.;Xрук. – количество необходимых руководителей, шт. ед.;365 – количество дней в году, ед.;P – количество праздничных и выходных дней в году, ед.;H – количество обязательных дней отпуска в году, ед.;52.17 – количество недель в году, ед.;L – продолжительность рабочего дня 1 рабочего, мин.;C – резерв на перемещения и перерывы, %;D – резерв на доп. работы, вопросы, %;K - коэффициент подмены, %;5 – оптимальное количество работников в подчинении у 1 руководителя, ед.В случае, когда в варианте 2 выбран альтернативный способ расчета скомпенсацией пиковых загрузок за счет привлечения дополнительных временныхработников, численность временных работников находится по формуле:X отд.

Z временные работники = Х отд. Z пик. – X отд Z мин.Где: X отд. Z мин. находится аналогично Х отд. Z пик. (Qмин. = (ΣQ₁,Q₂)/2)Результатыпотенциальныхпроходятпроделаннойпроектовдальнейшуюработы,реорганизацииоценкуаккумулируютсянефтегазовойпотенциальноговкомпании,переченькоторыеэкономическогонеэкономического (будет подробнее рассматриваться в следующем параграфе).и872.4. Концептуальные модели формирования мультипроектного портфолио имультипроектного менеджментаДляструктурированияработпоотборупроектовреорганизациинефтегазовой компании, создания единой программы реализации проектов, атакже распределения ролей и контролю выполнения проектов автором былиразработаны концептуальные модели формирования мультипроектного портфолио(Рис. 2.6) и мультипроектного менеджмента (Рис.

2.7), опирающиеся нарезультаты проделанного анализа в работе и объединяющие следующие этапыработ:-1 этап – разработка перечня проектов реорганизации нефтегазовойкомпании и первичная оценка проектов: на данном этапе разрабатываетсяперечень потенциальных проектов и проводится оценка влияния предлагаемыхизмененийнаструктурныеподразделениякомпании,номенклатуруисебестоимость производимой продукции, определяются риски и угрозы приреализации проектов, на заключительной стадии происходит отбор проектовреорганизации компании с выделенными сильными и слабыми сторонами;-2 этап – оценка экономической целесообразности и формированиепроектного портфолио: задача данного этапа заключается в разработке сценариевдвижения денежных средств в компании и калькуляции экономического эффектаот реализации проектов, прошедших отбор на 1 этапе, с последующимсогласованием перечня проектов к реализации и формирования проектногопортфолио;-3 этап – распределение проектного портфолио между исполнителями икураторами проектов: основной задачей является формирование единой целостнойпрограммы реализации проектов с указанием ответственных лиц;-4 этап – контроль программы реализации проектов: задачей данного88этапа является отслеживание выполнения программы реализации проектов ивнесение корректировок при необходимости.С точки зрения автора, на 1 этапе особое внимание должно уделятьсянаибольшему охвату возможных проектов реорганизации компании.

Наполнениепроектов реорганизации осуществляет проектная группа, которая может бытьсформирована как из представителей внешней компании, специализирующейся наподобных проектах, так и из внутренних специалистов компании. В первом случае– привлечение внешних консультантов может способствовать минимизациипродвижения личных интересов отдельных групп внутри компании, в то время какиспользование внутренних экспертов позволит снизить затраты на разработкусценариев и повысить глубину проработки за счет большей осведомленностисобственныхэкспертов.Придостижениирядапроработанныхпроектовреорганизации компании – собирается управляющий комитет, сформированный изключевых руководителей компании, на котором детально рассматриваютсявозможные проекты реорганизации, и дается обратная связь.