Диссертация (1026425), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Для эффективной реализации проекта реорганизациинефтегазовой компании требуется надлежаще обеспечить обе вышеописанныесоставляющие.В заключении автор еще раз подчеркивает значимость каждого этапа работыв процессе реорганизации нефтегазовой компании и особенно эффективногопланирования и контроля реализации инициатив.105Выводы по главе 2Наработки, представленные автором в 2 главе, позволили структурироватьосновные задачи, направления работ и инструменты выполнения поставленныхзадач в ходе реорганизации нефтегазовой компании и создать общий подход квыполнению работ.В рамках 2 главы был также сделан вывод о том, что реорганизацияосновного и вспомогательного нефтегазового производства, учитывая веснефтегазовых компаний в экономике региона функционирования компании,представляет актуальный вопрос для всего региона, требующего особоговнимания со стороны руководства компании и подчас со стороны государства.Поэтому при проведении реорганизации нефтегазовой компании необходимыконсультации со всеми участвующими сторонами для поиска оптимальных путейоптимизации численности, сокращения производственных и непроизводственныхзатрат.Приведенный пример реорганизации компании ОАО «Татнефть» показалхорошую практику выведения вспомогательного и непрофильного производстваза рамки компании, способствующую повышению специализации на профильномвиде деятельности, разграничению доходов и расходов по видам деятельности, атакже повышению финансовой устойчивости компании.В ходе анализа были выявлены ограничения для самой компании - причрезмерномвыведениисуществуетрискипроизводством,вспомогательногосвязанныеневозможностисипотерейобеспечениянепрофильногоконтролянадпроизводстваспецифическимспецифическойпродукцией,искусственному завышению стоимости продукции и/или сервисов, росту затратпредприятий основного производства.Одновременносвыведениемнепрофильныхивспомогательных106производств за рамки компании должно уделяться внимание:-выстраиваниюдолгосрочныхотношенийсвыведеннымипредприятиями;-оказанию помощи на первоначальном этапе посредством предоставленияв аренду оборудования, помещений и других активов на благоприятных условиях,проведению консультаций с руководством выведенных предприятий;-повышению эффективности основного нефтегазового производства.Конечный выбор проекта реорганизации должен быть основан на сравненииключевых показателей хозяйственной деятельности компании по каждомупотенциальному проекту и подкреплен детальным анализом слабых сторонпроектов, рисков и угроз при их реализации к сильным сторонам проектов(включая сопоставление с экономическим эффектом).Реализация проекта должна сопровождаться мониторингом на основанииутвержденного сетевого плана-графика работ по проекту реорганизации компаниии обеспечиться контролем фактических значений КПЭ по отношению к плановымзначениям КПЭ проекта.В заключение автор подчеркивает, что комплексное выполнение всехтребований и использование наработок, представленных 2 главе, позволитобеспечить синергетический эффект от программы реорганизации нефтегазовойкомпании – в том числе повысить привлекательность для привлечения инвестицийввиду позиционирования нефтегазовой компании как успешной, динамичноразвивающейся, высокотехнологичной и прогрессивной структуры и открытьранее недоступные возможности.107ГЛАВА 3.
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИНА ПРИМЕРЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ АЗНЕФТЬВ главе 3 рассматривается практическое применение наработок описанных вдиссертационной работе на примере проекта «Повышение операционнойэффективностииоптимизациязатратПроизводственногоОбъединенияАЗНЕФТЬ». В главе 3 подробно рассматривается процесс анализа хозяйственнойдеятельности компании, описывается процесс выбора направлений для работы инепосредственно разработка инициатив.3.1. Анализ хозяйственной деятельности ПО АЗНЕФТЬАвтор работы входил в состав проектной группы, проводившей в 2012-2013гг. ряд проектов по повышению операционной эффективности и оптимизациизатрат предприятий нефтегазовой отрасли Азербайджанской Республики.
Всяинформация, представленная ниже, была получена непосредственно в ходереализации одного из крупнейших проектов.Производственное Объединение АЗНЕФТЬ (далее ПО АЗНЕФТЬ) являетсядочернимобществомГосударственнойНефтегазодобывающейКомпанииАзербайджанской Республики (ГНКАР) – компании на 100% принадлежащейгосударству,иявляющейсякрупнейшейвертикально-интегрированнойнефтегазовой компанией стран СНГ. ПО АЗНЕФТЬ занимает ключевое место впроизводственной цепочке ГНКАР и специализируется на добыче нефти и газа –на суше и на море, а также первичной обработке и перекачке нефти.Производственная база ПО АЗНЕФТЬ включает:-20 месторождений нефти и газа на суше;-14 месторождений нефти и газа в Каспийском море;108-9 нефтегазодобывающих управлений (НГДУ);-3 транспортных управлений;-1 тампонажное управление;-1 управление по ремонту и обслуживанию оборудования;-1 управление подземного хранилища газа;-1 автодорожное управление;-1 управление материального обеспечения.Но, не смотря на большое количество месторождений – большинство из нихявляется старыми, низкодебитовыми, разрабатываемых в СССР с 30-40 гг.прошлого века (существуют исключения – прим.
НГДУ Амиров по оценочнымданным в эксплуатации – 237 лет), что отражается на используемомоборудовании, окупаемости инвестиций и является существенной преградойповышения эффективности ПО АЗНЕФТЬ.ПО АЗНЕФТЬ использует модель филиальной (дивизиональной) структурыуправления (Рис. 3.1) с учетом организации автономных филиалов (НГДУ) в местепроведения работ. Под автономными филиалами автор подразумевает полноеобеспечение необходимыми подразделениями/ службами для работы на каждомфилиале, включая: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия,плановый отдел и т.д.109Рис. 3.1. Организационная структура ПО АЗНЕФТЬ (верхнего уровня)Основные производственные мощности ПО АЗНЕФТЬ располагаютсяпреимущественно в пределах границ Апшеронского полуострова и прилегающейморской акватории, обеспечивая статус крупнейшего работодателем региона.Общая штатная численность ПО АЗНЕФТЬ по состоянию на 2012 г. - 16,556 шт.ед.
Автор приводит схематически структуру персонала ПО АЗНЕФТЬ (Рис. 3.2).Рис. 3.2. Структура персонала ПО АЗНЕФТЬ, %110В ходе анализа обеспечения компании трудовыми ресурсами были выявленыключевые проблемные области:-высокий возраст персонала - средний возраст рядового сотрудника по 6крупнейшим НГДУ, отобранным для анализа, составил 44.2 года;-недостаточное количество молодых кадров - доля молодых сотрудников(до 29 лет) составляет 12% от общей численности компании.
Для сравнения взарубежных компаниях-аналогах доля молодых сотрудников составляет до 33%[92];-низкий уровень обновления персонала – обновление штата за 2012 г. по 6крупнейшим НГДУ составило 4% от общей численности. При сохранениитекущего уровня обновления персонала в течение 10 лет – средний возрастработника будет старше 50 лет (пенсионный возраст);-неоптимальная структура численности персонала – как представлено наРис. 3.2 суммарная доля ИТР и АУП составляет 23%, что грубо отражаетпропорцию: 1 руководитель на 3 рабочих и является признаком «раздутого»количества руководителей;-существенное увеличение численности персонала на 10% за период2010-2012 гг.
(Рис. 3.3) при сохранении годового объема добычи нефти на уровне6,700 тыс. тонн.Рис. 3.3. Численность персонала ПО АЗНЕФТЬ за 2010-2012 гг., шт. ед.111По данным управленческого учета ПО АЗНЕФТЬ общая динамикафинансовых показателей за 2011-2012 гг. показывала негативные тенденции: ростсовокупных расходов в целом по компании составил 4% (Таблица 3.1), при этомвыручка компании сократилась на 3%, EBITDA (прибыль до уплаты налогов,расходов на амортизацию и привлеченное финансирование) сократилась на 12%.Таблица 3.1.Сравнение основных финансовых показателей ПО АЗНЕФТЬ за 2011-2012 гг.Финансовые показателиВыручкаРасходы на персоналРасходы на транспортСырье и расходные материалыРасходы на ремонтПрочиеРасходы на переработкуКапитальные вложенияНалоговые отчисленияАмортизационные отчисленияСовокупные расходыEBITDA2011, млн. AZN3,30819674117180114826337371722,6021,6152012, млн.
AZN3,201228911011501064576507361942,7131,418Рост +/-, %-3%16%23%-14%-17%864%-5%3%0%13%4%-12%Негативная динамика объяснялась фактом убыточности 7 из 9 НГДУ(Таблица 3.2) и постепенного усугубления положения за счет снижения дебитаскважин на старых месторождениях, необходимости проведения масштабнойгеологоразведочной кампании и бурения новых скважин, а также:-уменьшением извлекаемых запасов на большинстве месторождений, сучетом сохранения темпов производства запасов основного и наиболее крупногоместорождения Гюнешли (НГДУ 28 Мая) хватает на 12 лет;-отсутствием полноценной системы учета отказов оборудования икатегоризациивнутрисменныхпотерьнефти,чтоявлялосьпричинойневозможности формирования адресных мероприятий по снижению числа отказов112оборудования и потерь нефти;наотсутствием динамики по снижению числа текущих ремонтов скважинбольшинствеНГДУ(количествовнутрискважинныхремонтовпо6крупнейшим НГДУ в 2012 г.
– 8,262 ед., в 2011 г. – 8,267 ед.) и недостаточностьмероприятий по снижению количества отказов, повышению качества выполненияремонтов;-малыммежремонтнымпериодомфондаскважин,значительноуступающим российским практикам в добычных компаниях (МРП ПО АЗНЕФТЬ(в среднем) - 76,4 сут., МРП РОСНЕФТЬ (лучшая практика) - 1,040 сут.), тогда какповышение МРП является одной из ключевых задач нефтегазодобывающегопредприятия;-планированиемпроизводства«поопытупрошлыхлет»,безосуществления анализа эффективности мероприятий по повышению добычи,затрудняющее правильное планирование добычи и не позволяющее руководствуоперативно реагировать на непредвиденные простои скважин и потери нефти.Таблица 3.2.Сравнение показателей хозяйственной деятельности по 9 НГДУПО АЗНЕФТЬ за 2012 г.ФинансовыепоказателиЗатраты 2012млн.
AZNEBITDA 2012млн. AZN28 МаяНефтяные КамниНаримановАбшероннефтьАмировБибиэйбатТагиевСиязаньнефтьМурадханлыИтого1,43143924318355505449152,518998-60-75-99-235-30-28-4683Объемдобычигаза тыс.м35,634,563605214,29331,74935,84013,2644,4237,72205.942.458Объемыдобычинефти, тыс. тн4,992920339201701225948246,776113Представленную ситуацию осложняло отсутствие в ПО АЗНЕФТЬ на началопроекта «Повышение операционной эффективности и оптимизация затрат ПОАЗНЕФТЬ» проработанной долгосрочной стратегией развития компании, а так жеполноценнойпрограммойснижениязатратиповышенияоперационнойэффективности. Автор специально выделяет «полноценной» и «проработанной»ввидутого,чтоотдельныеинициативыпоснижениюзатратвсежеразрабатывались и внедрялись самостоятельно компанией, но единой концепции,общей методологии по снижению затрат ПО АЗНЕФТЬ не имела.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
