Диссертация (1026425), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Отсутствиеразработанной стратегии развития и программы повышения эффективностикомпании являлось существенным фактором, тормозящим компанию, чтоподтверждается сопоставлением затрат крупнейших нефтегазовых компаний СНГна добычу (только непосредственно добыча) 1 барреля нефти (Рис. 3.4).Рис.
3.4. Затраты на добычу 1 барреля нефти, USDПодводя итог анализа хозяйственной деятельности компании, авторотмечает, что на момент проведения проекта ПО АЗНЕФТЬ нуждалась вкардинальных переменах в структуре производства и капитальных вложениях дляразвития основного производства, при этом руководство компании рассматривалопотенциальный эффект проекта в том числе в качестве источника привлеченияфинансовых средств.В качестве основных направлений работы по проекту «Повышение114операционной эффективности и оптимизация затрат ПО АЗНЕФТЬ» проектнойгруппой были определены следующие статьи затрат:-затраты на персонал;-затраты на транспорт;-затраты на сырье и расходные материалы;-расходы на ремонт;-прочие расходы.Согласно таблице 3.1 - данные виды затрат обладали наибольшимпотенциалом для оптимизации.
Автор отмечает, что статья затрат – расходы напереработку, занимающие значительную долю в структуре совокупных расходов,не были включены в рамки проекта, так как были затронуты позднее в качествеотдельного крупного проекта.Основные направления работ были согласованы непосредственно сруководством ПО АЗНЕФТЬ. Руководством компании была поставлена цель –суммарный эффект от согласованных инициатив по проекту «ПовышениеоперационнойэффективностииоптимизациязатратПОАЗНЕФТЬ»,представленных проектной группой, должен составлять не менее 20% от затраткомпании в 2012 г., что эквивалентно 520.4 млн.
AZN. В качестве объектов дляпроведения проекта был выбран ряд предприятий:-НГДУ 28 Мая;-НГДУ Нефтяные Камни;-НГДУ Нариманов;-НГДУ Абшероннефть;-НГДУ Тагиев;-НГДУ Амиров;-Транспортное управление;-Управление материального обеспечения.115Внутри проектной группы были созданы подгруппы, отвечающие за каждоенаправление с непосредственной отчетностью руководителю проекта, который всвою очередь отчитывался непосредственно руководителю ГНКАР, являющимсязаказчиком проекта. Этапы работы, инициативы, основные выводы и решениябудут представлены далее в главе 3.1163.2. Формирование плана работ по разработке проекта «Повышениеоперационной эффективности и оптимизации затрат ПО АЗНЕФТЬ»Первоначально по проекту «Повышение операционной эффективности иоптимизации затрат ПО АЗНЕФТЬ» была сформирована иерархическая структураработ по проекту, которая основывалась на принципах «сверху-вниз» и «от общегок частному» (Рис.
3.5):1. Оптимизация головного органа компании - аппарата управления и анализобщих проблемных областей компании.2. АнализнаиболееэффективногоНГДУ28Маявцеляхэкстраполирования лучших внутренних практик далее в рамках проекта.3. Анализ морских НГДУ (наиболее крупные, перспективные предприятия)4. Анализ НГДУ, работающих на суше (старые предприятия, наименееперспективные).5. Анализ вспомогательных предприятий.Рис. 3.5. Иерархическая структура работ по проектуВ связи с выбранным подходом был утвержден первоначальный план собозначением основных 8 этапов работ:1171.
Этап№1«Подготовительный»:разработкапроектнойгруппойподробного плана работ по этапам №2-7. Подробный план проекта разрабатывалсянепосредственно перед началом работ по этапу и должен был учитывать:-перечень необходимых мероприятий с подробной детализацией;-временные сроки выполнения;-ответственных лиц за выполнение мероприятий от проектной группы иПО АЗНЕФТЬ.Результатами этапа №1 являлись утвержденные руководством проектнойгруппы и ПО АЗНЕФТЬ планы работ по этапам №2-7.2.
Этап №2 «Старт работ»: общий анализ операционной деятельностипредприятий и оптимизация затрат аппарата управления ПО АЗНЕФТЬ,продолжительность этапа – 58 дней. Общий анализ должен был производиться понаправлениям:-оптимизация численности персонала;-оптимизация складских остатков;-анализ услуг подрядных организаций;-анализ структуры затрат ПО АЗНЕФТЬ;-анализ прочих расходов.Результатомэтапа№2являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затратсогласно направлениям общего анализа.3. Этап№3:разработкаинициативпоповышениюоперационнойэффективности и оптимизации затрат НГДУ 28 Мая продолжительность этапа – 39дней.
Разработка инициатив должна была производиться по направлениям:-оптимизация численности персонала;-анализ простоев оборудования;-анализ транспортной логистики;118-анализ мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтуоборудования.Результатомэтапа№3являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затратсогласно направлениям работ по НГДУ 28 Мая.4.
Этап№4:разработкаинициативпоповышениюоперационнойэффективности и оптимизации затрат НГДУ Нефтяные Камни продолжительностьэтапа – 24 дня. Разработка инициатив должна была производиться понаправлениям:-оптимизация численности персонала;-анализ простоев оборудования;-анализ транспортной логистики;-анализ мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтуоборудования.Результатомэтапа№4являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затратсогласно направлениям работ по НГДУ Нефтяные Камни.5. Этап№5:разработкаинициативпоповышениюоперационнойэффективности и оптимизации затрат НГДУ Нариманов продолжительность этапа– 21 день. Разработка инициатив должна была производиться по направлениям:-оптимизация численности персонала;-анализ простоев оборудования;-анализ транспортной логистики;-анализ мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтуоборудования.Результатомэтапа№5являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затрат119согласно направлениям работ по НГДУ Нариманов.6.
Этап№6:разработкаинициативпоповышениюоперационнойэффективности и оптимизации затрат НГДУ Абшероннефть продолжительностьэтапа – 14 дней. Разработка инициатив должна была производиться понаправлениям:-оптимизация численности персонала;-анализ простоев оборудования;-анализ транспортной логистики;-анализ мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтуоборудования.Результатомэтапа№6являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затратсогласно направлениям работ по НГДУ Абшероннефть.7. ЭтапэффективностиТранспортного№7:разработкаиоптимизацииуправления,инициативзатратпоНГДУУправленияповышениюТагиев,операционнойНГДУматериальногоАмиров,обеспеченияпродолжительность этапа – 24 дня.
Разработка инициатив должна былапроизводиться по направлениям:НГДУ Амиров, НГДУ Тагиев:-оптимизация численности персонала;-анализ простоев оборудования;-анализ транспортной логистики;-анализ мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтуоборудования.Транспортное управление:-оптимизация численности персонала.Управления материального обеспечения:120-оптимизация общих расходов.Результатомэтапа№7являласьпрезентациясосформированнымиинициативами по повышению операционной эффективности и оптимизации затратсогласно направлениям работ по НГДУ Тагиев, НГДУ Амиров, Транспортногоуправления, Управления материального обеспечения.8.
Этап №8 «Завершение работ»: разработка финального отчета по проекту.Финальный отчет в формате презентации являлся конечным продуктом проектнойгруппы, консолидирующий все предшествующие презентации разрабатываемых врамках этапов №2-7 и подводящий общий экономический итог.В рамках разработанного общего плана работ по проекту «Повышениеоперационной эффективности и оптимизации затрат ПО АЗНЕФТЬ» основнымитребованиями, определенными Заказчиком, являлись: измеримость результатаинициатив разрабатываемых в рамках этапов №2-7 и концептуальное одобрениеключевых руководителей по направлениям работ. Без удовлетворения данныхтребованийразработанныеинициативыкобсуждениюЗаказчикомнепринимались.Также в рамках разработанного общего плана работ большое внимание былопосвящено детальному планированию работы перед началом нового этапа.
Былизаложены временные отрезки по каждому этапу для разработки сетевого планаграфика работ на основе интеграции процессов с учетом проведения интервью,проведения наблюдений, подведения итогов и формирование отчетов по этапуработы. Завершение работ по предприятию проводилось параллельно со стартомработ по новому предприятию, так как завершение этапа работ означалоподготовку и защиту презентации перед руководством ПО АЗНЕФТЬ, что нетребовало полной занятости всей проектной группы.Автор представляет общий временной план проработки предприятий ПОАЗНЕФТЬ для наглядного представления продолжительности работ (Рис. 3.6).121Рис.
3.6. Продолжительность работ по предприятиям ПО АЗНЕФТЬВыбранный подход с учетом использования на принципов «сверху-вниз» и«от общего к частному» позволял существенно сократить временные интервалы напроработку каждого последующего предприятия за счет уменьшения областиисследований, применения наработанных методик и частичной экстраполяцииполученных результатов на следующие НГДУ.Согласно выбранным основным направлениям работы на этапе №1проектная группа разделилась на подгруппы, отвечающие за сокращение каждойстатьи затрат. Далее подгруппы самостоятельно формировали план работ исогласовывали с руководством проектной группы, проводили интервью сруководителями и ключевыми специалистами ПО АЗНЕФТЬ, проводилифакторныйанализ,выезжалинапредприятияинефтяныепромыслынепосредственно для проведения интервью с рабочими на местах и наблюдений заходом ежедневной работы.1223.3. Разработка инициатив по проектуДанныйпараграфявляетсякульминациейработы,описывающейнепосредственно мероприятия разработанные в рамках проекта «Повышениеоперационной эффективности и оптимизация затрат ПО АЗНЕФТЬ».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
