Диссертация (1026425), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

вида продукции;-долю нормируемых затрат в компании: X = A / B, где А – количество75затрат компании с нормативами потребления ресурсов (укрупненно), B – общееколичество затрат компании (укрупненно);-экономия компании от реализации предлагаемых инициатив: Х = A – B,где A – затраты компании до реализации предлагаемых инициатив, B – затратыкомпании после реализации инициатив;-доля обеспеченности собственными ресурсами: X = A / B, где A – долясобственного сырья, используемого в процессе производства конечной продукции,B – доля сырья закупаемого у поставщиков и т.д.При моделировании изменений в процессе реализации первого или второговарианта организационных преобразований также следует учесть специфическиеусловия так, например:-вывод производства на внешнее обеспечение не всегда способствуетснижению затрат на ресурсы/производственные услуги.

В некоторых случаях,когда в регионе основной производственной деятельности компании имеется вналичие недостаточное количество компаний с аналогичной специализацией,переход на коммерческие взаимоотношения может наоборот способствовать ростузатрат, что обуславливается уникальностью и технологической незаменимостьювыведенного за рамки компании производства. В данном случае сохранениеединой компании в рамках реализации первого варианта снижает угрозу ростаиздержек, так как сохраняется регулирование на уровне корпоративного центра;-cдругойстороны,постепенноевытягиваниевспомогательногопроизводства под обновленные потребности основного производства не позволитдостичь существенного экономического эффекта в максимально сжатые сроки,что актуально в условиях кризиса в компании.

В данном случае форсированноеосвобождениеосновногопроизводстваотнагрузкинепрофильногоивспомогательного производства способствует переходу на потребление попринципу–«платизастолько,сколькотребуется»,чтопозволяет76сконцентрироваться на оптимизации основного производства компании искорейшему выходу из кризисного положения.Акцентируя на возможности выведения за рамки нефтегазовой компаниинепрофильного и вспомогательного производства необходимо отметить, чтовыведение не является решением всех проблем компании. Напротив, достижениеположительного эффекта за счет оптимизации затрат и дополнительного доходапри выведении за рамки компании непрофильных и вспомогательных производствв некоторых случаях может нанести существенный вред компании.

Поэтому, помнениюавтора,приразработкесценариявыведениянепрофильныхивспомогательных производств необходимо ответить на ряд основных вопросов[48]:1. Какие существуют потенциальные плюсы и минусы от выведенияпредприятия за рамки компании?2. Будет ли создано дочернее общество, дочерне-зависимое общество илисамостоятельная компания при выводе предприятия за рамки компании?3. Как будет построено взаимодействие с выведенным предприятием?4.

Как выведенное предприятие за рамки компании будет развиваться?Какие его основные потенциальные потребители услуг?5. Имеются ли в регионе функционирования компании аналогичныепредприятия-заменители, оказывающих аналогичные услуги/ производящиханалогичную продукцию и способных составить конкуренцию выведенному зарамки компании предприятию?6. Как подготовить компанию на время переходного периода, в процессекоторого будет происходить настройка выведенного предприятия?Возвращаясь к анализу и сравнению применения первого и второговариантов организационных преобразований, автор категоризирует преимуществапо отношению к увеличению прибыли нефтегазовой компании от реализации77организационных преобразований в рамках первого или второго вариантов(Таблица 2.3).Таблица 2.3.Источники увеличения прибыли нефтегазовой компанииИсточники увеличения доходаСнижение прямых издержек нефтегазовойкомпании за счет концентрации наосновной деятельности и снижении нормрасхода ресурсов (эффект специализации).Сокращение объема потреблениянефтегазовых сервисов за счет выведенияна аутсорсинг, улучшения качествасервисов и перевыставления потерьпривлеченной подрядной организации.Сокращение непроизводственных затрат(обучение сотрудников, озеленениетерритории), накладных расходовнефтегазовой компании.Оптимизация вспомогательныхпредприятий с учетом потребностипрофильной деятельности компанииРазвитие технологий разработкинетрадиционных запасов жидкихуглеводородов.Формирование более тесной связи междудеятельностью нефтегазовой компании идоходами ее коллектива (эффектхозяйственной самостоятельности).Отказ от убыточных нефтегазовых активовкомпании – низкодебитовыеместорождения.Разделение производственнойдеятельности нефтегазовой компании –добыча/транспортировка/переработка сцелью получения максимальныхналоговых льгот.Увеличение объемов реализациинефтепродуктов за счет дифференциацииих ассортимента/увеличение объемареализации газа за счет развитияинфраструктуры и выхода на новыхпотребителей.1 вариант2 вариант-+-++/-++-+--++++++-78Оптимизация общехозяйственныхрасходов нефтегазовой компании –расходы на содержание и эксплуатациюоборудования, зданий и сооружений,освещение, отопление и содержаниепомещений, амортизационные отчисленияи т.д.Развитие вспомогательных предприятийнефтегазовой компании с более высокимуровнем доходности по отношению косновному производству.+++-Неэффективность функционирования вспомогательных и непрофильныхподразделений в рамках структуры крупной нефтегазовой компании совместно снедостатком внимания со стороны руководства объясняется, по мнению автора, ихнезначительным вкладом в выручку по компании в целом.

Тем временемруководству компании необходимо акцентироваться на деятельности приносящийосновной доход, что приводит к ситуации, когда крупной компании легчесодержать убыточные вспомогательные и непрофильные производства, чемтратить время и акцентировать ресурсы на повышение их эффективности иприведение к заданному уровню доходности.Сдругойвспомогательноестороныилиновомусобственнику,непрофильноедляпроизводствокоторогоявляетсяданноеосновнойпроизводственной деятельностью, будет проще акцентировать время и ресурсы наповышении эффективности производства и приведение его к заданному уровнюдоходности, при условии эффективности нового собственника.В заключение необходимо еще раз подчеркнуть, что реорганизация –комплексныйпроцесс,предполагающийперестройкувсейсистемывзаимодействия внутри компании.В процессе реорганизации для минимизации затрат нефтегазовой компанииочень важно сохранить заинтересованность выведенных предприятий в учетеинтересов бывшей материнской компании.

В данном ключе может быть79использована комплексная система льгот, аренды оборудования компании,участиявкапиталеипрочиемотивирующиефакторы,гарантирующиезаинтересованность в оказании услуг компании и сохраняющие приоритеткомпании над другими потенциальными заказчиками в регионе (при их наличии).Совместно с выведением непрофильных и вспомогательных производств зарамкинефтегазовойкомпаниидолжноуделятьсявниманиеповышениюэффективности основного нефтегазового производства: приобретению новогооборудования,внедрениюновыхпрогрессивныхтехнологий,внедрениюэффективной системы учета себестоимости основного производства по переделам.Отдельная задача заключается в оптимизации основных бизнес-процессовкомпании, исходя из новых потребностей компании, новой организационнойструктуры компании и состава подразделений.

Необходимо также уделятьвнимание активизации маркетинговой политики и политики по привлечениюинвестиций в компанию.Выполнениевышеперечисленныхтребованийпозволитобеспечитьсинергетический эффект от реализации программы реорганизации нефтегазовойкомпании.802.3. Подход к выполнению работ по проекту реорганизации, направленныйна выявление «узких» мест в компанииДополняя предыдущий параграф, автор приводит собственный подход квыполнениюработпопроектуреорганизациинефтегазовойкомпании,обобщающий мероприятия по текущему анализу компании и выявлению «узких»мест, который состоит из двух этапов работ, разделяемых по уровню глубиныанализа:-первый этап работ – верхнеуровневый анализ, в рамках которогоопределяются будущие направления работ по оптимизации нефтегазовойкомпании (Таблица 2.4.).-второй этап работ – углубленный анализ, в рамках которого проводитсякомплекс работ по выбранным направлениям, определяются возможностиснижения затрат для последующей разработки конкретных мероприятий (Таблица2.5.).Разделение работ по глубине анализа необходимо для поиска «узких» мест вструктуре компании, выбора наиболее перспективных направлений работ ипоследующей концентрации на выбранных направлениях в целях получениямаксимального эффекта.

Так как, перефразируя принцип 20/80 Вильфредо Парето,20% всех статей затрат компании формируют 80% всех затрат компании иподлежат приоритетному анализу. Оставшиеся 80% затрат также обладают весоми важностью, но при прочих равных условиях их целесообразно рассматривать вовторостепенную очередь после оптимизации 20% приоритетных статей затрат.Именнопоэтомуавторвподходекреорганизациипредусматриваетпервоначальное проведение общего анализа структуры затрат компании.На основании данных общего анализа структуры затрат компаниипроисходит первичный отбор наиболее перспективных 20% статей затрат,81формируются направления дальнейшего анализа.По опыту автора от предыдущих проектов в нефтегазовых компаниях,общими направлениями для всех переделов нефтегазового производства,обладающими наибольшим потенциалом оптимизации являются:1.

Характеристики

Список файлов диссертации