Диссертация (1026425), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

В случае нахожденияперспективных проектов для дальнейшей проработки проектная группа совместнос ответственными отделами компании оценивает влияние от реализацииотобранных проектов на структурные подразделения компании, на номенклатурупродукцию компании, на себестоимость продукции и прочие факторы. Порезультатам оценки выявляются риски и потенциальные угрозы от реализациипроектов, в том числе: недовольство сотрудников компании, конфликты садминистративнымиорганамиуправления,сниженииконтролянадпроизводством, снижение обеспеченности компании собственными ресурсами ипрочие факторы.

По окончанию углубленного анализа последствий от реализациипредлагаемого перечня проектов повторно собирается управляющий комитет, накотором принимается решение – принять выявленные риски/угрозы или отправитьна доработку, разработку новых проектов. В случае положительного решения89проект включается в перечень проектов реорганизации компании с выделеннымисильными и слабыми сторонами.В рамках 2 этапа осуществляется оценка экономической целесообразностиреализациипроектовизперечняпроектовреорганизациикомпаниисвыделенными сильными и слабыми сторонами. В рамках оценки проектная группасовместно с отделом бюджетирования:1.Категоризируютструктурныеподразделенийкомпании,которыеопределяются согласно специфике нефтегазового производства, спецификиструктурных подразделений компании, а также теории сегментного учета.Структурными подразделениями нефтегазовой компании являются все ееофициально выделенные части – отделы, управления, департаменты, цеха,предприятия, которые отвечают за индивидуальные направления деятельности.При этом в рамках компании структурные подразделения подразделяются нацентры доходов и центры затрат.

Например: проектная команда, включающаябуровую бригаду, для буровой компании является центром доходов, так какбурение является основной деятельностью, приносящей доход. С другой стороныремонтные цеха, функционирующие в рамках компании и обеспечивающиебезотказность работы оборудования, являются центрами затрат, так как ихдеятельность связана с обеспечением основного производства и не являетсяосновной деятельностью, приносящей доход. Тем не менее, с точки зренияпроизводства существуют подразделения, без которых производственный процессневозможен и, которые нецелесообразно выводить на аутсорсинг. В компании,специализирующейся на бурении нефтегазовых скважин, таким подразделением,например, является технологический отдел, направляющий и контролирующийпроцесс бурения скважин.

В этой связи при оценке проектов реорганизациинефтегазовой компании могут использоваться 2 основных сценария разделенияструктурных подразделений по категориям центра доходов и центра расходов90(центров финансовой ответственности):-1 сценарий – категоризация структурных подразделений в соответствиис теорией сегментного учета;-2 сценарий – категоризация структурных подразделений в соответствииважностью подразделения для основного производственного процесса.2.

Аккумулируют прямые затрат в центрах финансовой ответственностисогласно их классификации – переменные/постоянные, основываясь на сметахзатрат и методологии «директ-костинга».3. После распределения всех затрат моделируют сценарии движенияденежных средств (доходы/расходы) в компании, основываясь на прогнозируемомвлиянииизмененийпредложенныхврамкахрассматриваемыхпроектовреорганизации.4. Следующим шагом создают укрупнённые центров доходов и расходов дляупрощения оценки проекта реорганизации и проведения бенчмарк-анализаизменения финансовых показателей (пример: производство 1, производство 2,производство 3 и т.д. или НГДУ 1, НГДУ 2, НГДУ 3 и т.д.).5. В заключении проводят бенчмарк-анализ по укрупненным центрамдоходовирасходов согласнопункту 4длясравненияэкономическойцелесообразности на основании полученных итоговых данных по каждомупроекту из сформированного перечня (Рис.

2.4).Рис. 2.4. Пример бенчмарк-анализа по укрупненным центрам доходов и расходов(условные единицы)91По окончанию оценки экономического эффекта на 2 этапе собираетсяуправляющий комитет, на котором принимается решение по достигнутымцелевым показателям и рискам, сопряженным с реализацией предлагаемыхпроектов. В случае отказа в реализации всех проектов – проектная группавозвращается на начальную стадию 1 этапа, в случае положительного решения поряду проектов – формируется портфолио проектов, одобренных руководством креализации.Авторповторноакцентирует,чтодлякачественногоопределенияцелесообразности внедрения проекта реорганизации из перечня на Этапе 2 кромерезультатов экономической оценки необходимо также уделить большое вниманиеданным полученным на 1 этапе - сильным и слабым сторонам проекта. Подсильными и слабыми сторонами подразумевается влияние основных факторов надеятельность нефтегазовой компании.

Основные факторы можно разделить на 4группы по влиянию на реализацию проекта:1.Правовыеигосударственно-политическиефакторы–влияниезаконодательных ограничений и государственного регулирования.2. Экономические факторы – влияние колебаний стоимости сырья иизменения спроса на продукцию компании.3. Международные и социально-демографические факторы – влияниесоциальной напряженности в регионе присутствия компании, лояльностиперсонала, оценки действий компании на мировой арене.4. Научно-технические факторы – влияние разработок нового оборудования,передовой технологии, повышении качества продукции.Представленные факторы оказывают непосредственное влияние на успехреализации программы реорганизации компании и представляют существеннуюугрозу при недостаточном внимании разрешению конфликтных вопросов.

Авторприводит графическую модель для наглядного демонстрирования взаимосвязи 492групп основных факторов деятельности нефтегазовой компании (Рис. 2.5).Рис. 2.5. Влияние факторов на деятельность нефтегазовые компанииВ качестве примера влияния основных факторов можно привестивозникновение негативных социальных последствий в связи с массовымсокращением штата сотрудников, сокращении финансирования социальныхпрограммвнутрикомпании,сокращениикомпенсацийсотрудниковдосреднерыночного уровня, которые являются также инструментами внутреннейреорганизации компании.

Такими негативными социальными последствиямимогут являться:-забастовки и прочие движения сотрудников против компании;-умышленное причинение сотрудниками вреда оборудованию;-возникновение аварий на нефтегазовом производстве;-раскрытиевнутреннейконфиденциальнойинформациивцеляхдискредитации компании и потери позиций на рынке.Опасность представленных выше негативных социальных последствийкроме прямых убытков компании, сокращении занятости населения и какследствия роста безработицы, также выражается в дополнительных последствиях,93которые не всегда возможно заранее предугадать и спрогнозировать. Примерамитаких последствий могут быть причинение вреда глобальному имиджу, каккомпании, так и стране в которой она функционирует, подрыву отношенийкомпании с государственными структурами, потребителями продукции компании.Другим не менее распространенным и важным фактором являетсянеправильная оценка ресурсов, требующихся для комплексного выполненияпрограммы реорганизации компании.

Так, например, выделение недостаточногофинансированияпрограммы,недостаточногоколичествакомпетентныхспециалистов в области реорганизации, ограничение излишне сжатыми сроками являются традиционными проблемами проектов по реорганизации компаний повсему миру, которые снижают эффективность выполнения целей, снижаютдетальность проработки вопросов, уменьшают получаемый конечный эффект иведут к дополнительным затратам компании.Наконец, фактор низкой мотивации руководства компании в реорганизации,подразумевающий не только недостаточную заинтересованность в измененияхвнутри компании, но также и потенциальный конфликт интересов, возникающиймежду руководством и владельцами компании/руководством управляющейкомпании.Приведенные выше факторы подчеркивают важность 1 этапа – разработкапроектов реорганизации и первичная оценка проектов (Рис.

2.6), в рамкахкоторого необходимо провести глубокий анализ последствий от каждого проектареорганизации из перечня, выявить сильные и слабые стороны, потенциальныериски и угрозы.94Рис. 2.6. Концептуальная модель формирования мультипроектного портфолиоПроведение 3 этапа подразумевает переход от разработки мультипроектногопортфолио к мультипроектному менеджменту и предполагает распределениепроектного портфолио между исполнителями и кураторами проектов, в рамкахкоторого проектная группа совместно с отделом бюджетирования определяютпотенциального исполнителя для каждого проекта, совместно с потенциальнымисполнителем уточняют потенциальные сроки выполнения для каждого проекта,уточняют потенциальные затраты для каждого проекта.

Полученные итоговыеданные согласовывают на управляющем комитете, на котором решается вопрос –принять данные, снизить параметры волевым решением или отправить наповторную проработку. В случае положительного решения на управляющемкомитете утверждается куратор проекта, и проект заносится в программуреализации проектов, за наполнение и актуализации которой отвечает проектная95группа и назначенные исполнители, кураторы проектов. По окончанииформирования программы реализации проектов генеральный директор компанииутверждает программу, отдел бюджетирования включает затраты на реализациюпроектов из утвержденной программы в бюджет компании.На заключительном 4 этапе куратор проекта осуществляет контроль надреализацией проекта и докладывает на управляющем комитете, собирающемся нарегулярной основе для мониторинга статуса реализации проектов.

В случаеналичия факторов, требующих корректировки программы реализации проектов,проектнаягруппасовместносисполнителями,кураторамипроектовкорректируют программу реализации проектов, корректировка которой повторноутверждается генеральным директором, и скорректированные затраты которойвносятся в бюджет компании отделом бюджетирования.Рис. 2.7. Концептуальная модель мультипроектного менеджмента96Проведенный в 1 главе диссертации анализ показал важность текущегопериода для развития нефтегазовой отрасли Российской Федерации, которыйподтверждается результатами, представленными в параграфе № 1.1 – «Текущеесостояние нефтегазовой отрасли в Российской Федерации и общемировыетенденции ее развития».

Характеристики

Список файлов диссертации