Диссертация (1026425), страница 18
Текст из файла (страница 18)
В параграфеавтор акцентируется на наиболее значимых инициативах, успешно прошедших всеэтапу согласования с руководством ПО АЗНЕФТЬ и ГНКАР.Инициатива №1: продажа убыточных НГДУ.Описание инициативы:Анализ финансово-хозяйственной деятельности НГДУ ПО АЗНЕФТЬ споказал низкую эффективность отдельных НГДУ - по итогам 2012 г. 7 из 9 НГДУубыточны (Рис. 3.7).Проектной группой было проработано 2 сценария выхода из кризиснойситуации:Сценарий №1 (продажа убыточных НГДУ)Рис. 3.7. Продажа убыточных НГДУ123Предпосылки продажи:-отрицательные финансово-экономические показатели НГДУ;-низкий объем добычи нефти (177 тыс. тонн нефти по НГДУ Амиров,Тагиев, Сиязаньнефть);-изношенноеоборудованиеивысокиекапитальныезатратынаобновление оборудования, а также разведку и бурение нового фонда скважин;-возможность перераспределения денежных средств в пользу болееперспективных месторождений (НГДУ 28 Мая, Нефтяные Камни);-привлечение дополнительных финансовых средствза счет продажиактивов НГДУ.Потенциальные риски:-появление социальной напряженности в связи с кадровыми решениями(возможна минимизация рисков за счет поэтапной продажи НГДУ стороннимкомпаниям);-снижение добычи нефти на 177 тыс.
тонн и 80 млн. м3 природного газа(возможнаминимизациярисказасчетразработкиновыхскважиннаперспективных месторождениях).Оценочный эффект:-сокращение затрат на 6%;-увеличение EBITDA на 3%;-возможен дополнительный эффект от продажи активов НГДУ.Сценарий №2 (повышение добычи на НГДУ)Предпосылки продажи:-необходимостьполученияэкономических показателей;-обеспеченность запасами.НГДУположительныхфинансово-124Оценочный эффект:-значительное увеличение объемов бурения новых скважин на НГДУАмиров, Тагиев, Сиязаньнефть - для достижения положительных финансовоэкономических показателей необходимы инвестиции в размере 260 млн. AZNоценочно (Рис. 3.8): объем добычи нефти увеличится на 300 тыс. тонн в год; окупаемость финансовых вложений составляет 4-5 лет.Рис. 3.8.
Развитие убыточных НГДУИнициатива №2: реорганизация ПО АЗНЕФТЬ.Описание инициативы:Анализ организационной структуры предприятий ПО АЗНЕФТЬ выявил рядобщих проблемных мест (Рис. 3.9):-избыточное количество уровней управления;-отсутствие точного распределения зон ответственности;-дублирование функций различными подразделениями;-концентрация полномочий на высоком уровне управления.125Рис. 3.9.
Концепция структуры ПО АЗНЕФТЬ (до реорганизации)Врезультатепроектнойгруппойбылопроработано2сценарияреорганизации ПО АЗНЕФТЬ:Сценарий №1 (переход к стратегическому управлению) (Рис. 3.10)ПредполагаетсохранениевАппаратеуправленияисключительностратегических функций. Все прочее обеспечение переходит на уровень НГДУ.Рис. 3.10. Концепция структуры ПО АЗНЕФТЬ (стратегическое управление)126Преимущества предлагаемой организационной структуры:-формирование и реализация целостной стратегии развития;-ПО АЗНЕФТЬ, являясь управляющей компанией, концентрируется настратегии развития компании и выполняет функции: разработка системы мотивации персонала, разработка кадровойполитики, разработка технического перевооружения компании; оптимизация НГДУ, вспомогательных подразделений; осуществление оперативного управления производством.Оценочный эффект:-ежегодная экономия на ФОТ (фонд оплаты труда) за счет оптимизацииаппарата управления ПО АЗНЕФТЬ до 432 тыс.
AZN.Сценарий №2 (переход к процессному управлению) (Рис. 3.11)Предполагает отказ от копирования структуры аппарата управления в НГДУи переход на выстраивание структуры подразделений ПО АЗНЕФТЬ согласнозонам ответственности.Рис. 3.11. Концепция структуры ПО АЗНЕФТЬ (процессное управление)127Преимущества предлагаемой организационной структуры:-концентрация ответственности за производственный процесс в аппаратеПО АЗНЕФТЬ, отказ от дублирования органов управления в НГДУ;-сосредоточение функций в рамках одного подразделения.Оценочный эффект:-оптимизация до 89 шт. ед. начальников отделов, зам.
начальников,главных инженеров, главных геологов, главных энергетиков и тд.;-ежегодная экономия ФОТ до 1,488 тыс. AZN.Инициатива №3: укрупнение НГДУ ПО АЗНЕФТЬ по профилю работы насуше и на море.Описание инициативы:В сравнении с другими нефтегазодобывающими компаниями НГДУ ПОАЗНЕФТЬ имеют относительно небольшой объем добычи и количество скважин.НГДУ разделены по причине большой удаленности месторождений - до 55 км.Тем не менее, в других компаниях (прим. Газпром, Роснефть), работающих в СНГ,расстояние внутри НГДУ составляет до 500 км.Проектной группой был предложен сценарий укрупнения НГДУ попринципу НГДУ – «Суша», НГДУ – «Море» (Рис. 3.12):Рис.
3.12. Укрупнение НГДУ ПО АЗНЕФТЬ по профилю работы128-объединить НГДУ Тагиев, НГДУ Амиров и НГДУ Бибиэйбат попрофилю «суша» на базе административного комплекса НГДУ Тагиев;-объединение НГДУ Абшероннефть, НГДУ Нефтяные Камни и НГДУ 28Мая по профилю «море» на базе административного комплекса НГДУАбшероннефть, учитывая промежуточное расположение НГДУ;-сокращениеАУП(административно-управленческийперсонал)объединяемых НГДУ с учетом предлагаемых изменений.Оценочный эффект:-переход с шести центров ответственности на два;-снижение затрат на содержание административных зданий;-ежегодная экономия на ФОТ по 218 шт.
ед. до 3,123 тыс. AZN;-единовременный эффект за счет продажи административного зданияНГДУ Амиров - 1,422 тыс. AZN.Инициатива №4: вывод непрофильных подразделений и профессий наНГДУ 28 Мая и НГДУ Нефтяные Камни.Описание инициативы:На НГДУ 28 Мая и НГДУ Нефтяные Камни находится большое количествонепрофильных для нефтегазодобывающего предприятия активов, что объясняетсяудаленностью НГДУ и необходимостью самостоятельного обеспечения.
Тем неменее, содержание непрофильных активов увеличивает общие затраты НГДУ инегативно влияет на себестоимость добываемой нефти. В непрофильных активахтакжеучитываютсявспомогательныепрофессии(плотники,маляры,водопроводчики).Проектной группой была разработана концепция по концентрации ПОАЗНЕФТЬ на профильной деятельности (Рис. 3.13) с учетом привлеченияподрядных организаций для обеспечения обязательными непрофильными и129вспомогательными услугами:Рис. 3.13.Концепция по концентрации ПО АЗНЕФТЬ на профильной деятельности-передать содержание непрофильных для ПО АЗНЕФТЬ активовгосударству/подрядной организации;-оптимизировать штатное расписание с учетом совмещения профессийплотников, маляров, водопроводчиков с другими профессиями.Оценочный эффект:-ежегодная экономия на ФОТ до 1,521 тыс. AZN;-сокращение расходов на содержание и ремонт зданий и сооружений вразмере до 1,771 тыс.
AZN в год.Инициатива №5: выведение всех автотранспортных предприятий ПОАЗНЕФТЬ в дочернее общество.Описание инициативы:ПО АЗНЕФТЬ объединяло ряд транспортных предприятий: Транспортноеуправление, Транспортное управление Гобустан, Управление спецтранспортаБибиэйбат, Автодорожное управление, Автотранспортный цех НГДУ НефтяныеКамни, Автотранспортный цех НГДУ 28 Мая.
Каждое предприятие имелособственные автобазы и ремонтные цеха, самостоятельно организовывалособственное обеспечение материалами, топливом, автомобилями, что приводило к130отсутствию стандартизации в транспортном обеспечении и дублированиифункций.Автотранспорт не является профильной деятельностью ПО АЗНЕФТЬ,вследствие чего снижение затрат автотранспорта не является приоритетнымнаправлением – компании легче сконцентрироваться на профильной деятельности,что обеспечит большую выручку.Проектная группа разработала проект создания транспортного дочернегообщества, объединявшего все транспортные предприятия ПО АЗНЕФТЬ, сзакреплением статуса генерального подрядчика по обеспечению транспортнымиуслугами.Оценочный эффект:-оптимизация более 200 ед.
техники (за счет оптимизации загрузкиавтопарка);-оптимизация более 240 шт. ед. водителей, ремонтников и АУП (за счетуменьшения кол-ва ед. техники).Инициатива №6: централизация АУП Тампонажного управления.Описание инициативы:Автопарк Тампонажного управления насчитывал 87 единиц техники и имелсобственное управление, свои отделы бухгалтерии, экономического анализа,кадров, снабжения и т.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
