Диссертация (1026425), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Учитывая тенденции, описанные в 1 главе, а такжезначимость нефтегазовой отрасли для экономики Российской Федерации, сегоднянаиболееприоритетныминаправлениямидеятельностидляроссийскихнефтегазовых компаний должны стать: оптимизация затрат нефтегазовыхкомпаний и проведение масштабных программам по реорганизации основного ивспомогательного производства.Представленные концептуальные модели формирования мультипроектногопортфолиоимультипроектногоменеджментапроектовреорганизациинефтегазовых компании позволяют детализировать этапы работ и уточняютответственных лиц в процессе разработки и реализации проектов реорганизациинефтегазовыхкомпаний.Вописываемыхконцептуальныхмоделяхвсеперечисленные этапы являются продолжениями друг друга и тесно связаны междусобой, что отражается на конечном эффекте от реализации проекта пореорганизации компании, который целиком зависит от полноты реализациикаждого этапа в рамках рассматриваемых концептуальных моделях.Автор отмечает, что механизм оценки влияния проекта реорганизации наосновные финансовые показатели компании, описанный в рамках 2 этапа (Рис.2.6), может также быть использован при выполнении ряда других функцийпомимо самой оценки, например:-согласование и контроль выполнения бюджета расходов/доходов сподразделениями по проекту реорганизации;-мотивация управленческого персонала – в том числе через обеспечениеясности целей и результатов деятельности, объяснение необходимости проекта97реорганизации;-координация планов деятельности компании при реализации проектареорганизации;-контроль плановых и фактических результатов деятельности компаниипосле реализации проекта реорганизации.Использованиеданныхфункцийпозволяетупроститьпроцессрегулирования утвержденных проектов реорганизации нефтегазовой компании.982.5.

Разработка сетевого плана-графика работ по проекту реорганизации ииспользование метода контроллингаУспех реализации любой инициативы напрямую зависит от эффективногопланирования и контроля ее исполнения. Поэтому планирование и контрольреализациипроектареорганизацииявляютсяважнымисоставляющими,определяющими успех в целом программы реорганизации.По мнению автора, в качестве наиболее информативного плана реализациипроекта реорганизации компании можно привести формат сетевого плана-графикаработ, представляющего собой диаграмму, в основе которой лежит временнаяшкала, что позволяет связать жизненный цикл от начала до конца проекта спланируемыми изменениями в компании. В дополнение сетевой план-графикработ позволяет упростить анализ причин отклонения от графика, взаимосвязимежду проводимыми мероприятиями в рамках проекта реорганизации компании.Цельразработкимоделированиисетевогожизненногоциклаплана-графикапроектаиработзаключаетсянаглядноговпредставленияпроисходящих мероприятий в компании с учетом возможных альтернатив,взаимосвязи с сопряженными процессами в компании.Сетевой план-график работ должен включать:-перечень необходимых мероприятий;-закрепление ответственных руководителей/служб;-требования (как критические, так и рабочие) к мероприятиям, завыполнение которых отвечают ответственные руководители/службы;-временную шкалу с интервалами выполнения мероприятий;-«вехи проекта» – контрольные точки для сопоставления плана/факта.При достижении вехи обычно подготавливается отчет руководству;-альтернативные пути развития проекта реорганизации (при наличии).99Автор приводит три ключевых вида сетевых планов-графиков работприменительно к реорганизации нефтегазовой компании [94]:1.

Сетевой план-график работ, построенный на знании/технологии (Рис. 2.8),позволяет связать получение и применение специфических знаний/ нефтегазовыхтехнологий с внедрением организационных изменений согласно программереорганизации и с непосредственно потребностями самой нефтегазовой компании.Ключеваяособенностьданноговидасетевогоплана-графикаработ–демонстрация критически важных активов специфических знаний/нефтегазовыхтехнологий.Рис. 2.8. Сетевой план-график работ, построенный на знании/технологии2. Сетевой план-график работ, построенный на технологическом развитиипроизводства (Рис.

2.9), позволяет связать фазы технологического развитиянефтегазового производства с программой реорганизации нефтегазовой компаниии корректировать мероприятия в процессе реализации проекта. Ключевыеособенности данного вида сетевого плана-графика работ – демонстрация путиразвития технологических процессов нефтегазового производства.100Рис. 2.9. Сетевой план-график работ, построенный на технологическомразвитии производства3. Сетевой план-график работ, построенный на интеграции процессов (Рис.2.10),являетсяуниверсальнымсетевымпланом-графикомработ,непредполагающим выстраивание связи мероприятий по проекту со специфическимзнанием, технологией нефтегазового производства.

Ключевые особенностиданного вида сетевого плана-графика работ – простота создания и наглядностьвзаимосвязи процессов.Рис. 2.10. Сетевой план-график работ, построенный на интеграции процессов101Не смотря на различие видов, сетевой план-график работ должен содержатьподробную информацию по каждому этапу работ, как было уже описано выше, иподразделяться на этапы работ с привязкой к определенному виду деятельностипо проекту. Автор приводит пример сетевого плана-графика работ, построенногона интеграции процессов (Рис.

2.11).Рис. 2.11. Пример сетевого плана-графика работ, построенного наинтеграции процессовКачественная разработка сетевого плана-графика работ является важнымэтапом в процессе реализации проекта реорганизации компании, так как помогаетопределить основные приоритеты при проведении работ, координировать работуисполнителей и использовать оптимально доступные ресурсы, что позволяетповыситьэффективностьработвусловияхограниченныхфинансовых,человеческих и временных ресурсов. Но один лишь сетевой план-график работ непредставляет практическую ценность для компании без сформированногомеханизма реагирования и контроля происходящих изменений.Под механизмом реагирования и контроля происходящих изменений в102процессе реализации проекта реорганизации компании автор подразумеваетвыполнение следующих мероприятий:-определение целей в ходе реализации проекта реорганизации;-отражение этих целей в интегрированной системе ключевых показателейэффективности (КПЭ);-разработка комплексной модели учета показателей КПЭ, формированиеплановых значений показателей КПЭ для контроля;-осуществление контроля (на регулярной основе) значений показателейна основании утвержденной модели учета показателей КПЭ;-разработка и утверждение корректирующих мероприятий на основаниивыполнения/невыполнения плановых показателей КПЭ.Вышеперечисленныемероприятиясоставляютосновусистемыконтроллинга, которая распространена в таких сферах деятельности организациикакбюджетирование,управленческийучет,контрольподразделений,операционная деятельность компании и т.д., и является также применимой впроектном управлении [72].Контроллинг подразумевает разработку комплексной системы управленияорганизацией с помощью координации взаимодействия подразделений и контролявыполнение плана работ на основании данных показателей КПЭ.Основными задачами контроллинга являются:-оптимизация управления ресурсами компании;-внедрение эффективной системы учета результатов деятельности;-организациясистемыпланированиядеятельности,отвечающейтребованиям компании;-стимулированиеперсоналакомпаниикдостижениюцелевыхпоказателей деятельности компании;-автоматизация систем управления ресурсами и учета результатов103деятельности компании.Развитие инфраструктуры в компании, направленной на обеспечениевыполнения задач контроллинга, как и способы организации эффективных системуправления ресурсами, учета результатов деятельности, планирования, являютсякомплексными вопросами, требующими не меньшего внимания, чем основныевопросы, рассматриваемые в данной работе.

Так как эти вопросы не являютсянепосредственно предметом исследования автора, то в этом параграфе авторостанавливается только на формирования эффективных ключевых показателейдеятельности на примере руководителя проекта (Таблица 2.6), который, помнению автора, является единственной персоной, непосредственно отвечающей зауспех реализации проекта в целом.Таблица 2.6.Пример показателей КПЭ для руководителя проекта по реорганизации компании№Пример КПЭ1% сокращения затрат/увеличениядоходности по области проекта2выручка/EBITDA компании3выполнение сроков реализациипроекта4соблюдение бюджета проекта5доля согласованных инициативруководством в процессеразработки проекта реорганизации6доля используемых стороннихсервисных организацийЦелесообразность наличияданного КПЭстимулирование руководителя проекта вувеличении эффекта от инициативответственность руководителя проекта законечный результат в целом по компаниизаинтересованность руководителя проектав соблюдении сроков реализацииинициативстимулирование руководителя проекта кснижению затрат на командировочныесотрудников, программное обеспечение,технических экспертовзаинтересованность руководителя проектавразработкеинициативимеющихпотенциал реализациистимулирование руководителя проекта квыведениюнепрофильныхивспомогательныхподразделенийнааутсорсинг104Представленный анализ в параграфе по разработке сетевого плана-графикаработ направлен на формирование целостного представления о необходимостиструктурирования проводимых мероприятий, координации работы исполнителей,а также использования оптимально доступных ресурсов.Тем не менее, один сетевой план-график работ не представляетпрактическую ценность без сформированного механизма реагирования и контроляпроисходящих изменений, который был представлен в параграфе на примереметода контроллинга.

Характеристики

Список файлов диссертации