Диссертация (Организационно-экономические механизмы реорганизации нефтегазовой компании), страница 10

–подчинение напрямую генеральному директору компании)в целях минимизация рисков возникновения штрафныхсанкций со стороны государственных органовоптимизация кредиторской задолженности – полное иличастичное погашение критической части долга, продажаимущества компании в счет погашения долгаоптимизация информационного обеспечения безопасностипродажа опасных предприятий с высокой долей рискааварий на производстве, поломок оборудования и затрат наремонт/устранение последствийликвидации котлового учета затрат и отказ от практикиразмазывания затрат определенного передела по другимпеределам производства в целях нивелирования убытков,создание системы детального разнесения затрат по центрамфинансовой отчетности (ЦФО)разграничение доходов и расходов от различных видовдеятельности компаниисоздания дочерних обществ, специализирующихся наопределенном виде деятельности (технологическиесервисы, ремонтные сервисы, транспортные сервисы);использование специальных социальных/экологическихпрограмм в целях минимизации налоговых выплатПри этом автор подчеркивает комплексность проведения программреорганизации и необходимости консультаций со всеми участвующими сторонамипри поиске путей оптимизации численности, сокращения производственных инепроизводственных затрат.

Так как реорганизация основного и вспомогательногопроизводства нефтегазовой компании представляет актуальный вопрос для всегорегиона функционирования, требующего внимания со стороны руководства62компании и подчас со стороны государства, так как в ходе реорганизации любогокрупного производства возникают вопросы регионального фактора, к которымкомпания, идущая на такие изменения, должна быть определенно готова.Под региональным фактором подразумевается, прежде всего, роль самогопредприятия нефтегазовой компании для экономики субъекта РоссийскойФедерации, на территории которого это предприятие функционирует. Под рольюпредприятия в экономике субъекта федерации автором понимается:-доля финансирования бюджета субъекта федерации через налоговыеи/или неналоговые платежи;-привлечение в регион подрядчиков, развитие предпринимательскойдеятельности в регионе (прим.

услуги кейтеринга для предприятий), повышениепривлекательности инвестиций;-обеспечение товарных рынков продукцией, как первой необходимости,так и вторичной;-обеспечениязанятостинаселения,ростаквалифицированныхспециалистов в регионе, увеличение численности за счет создания новых рабочихмест и т.д.Из представленной выше информации и личного опыта автор делает вывод,что кроме непосредственно целей и задач реорганизации компании существует неменее значимый фактор субъекта федерации, в котором предприятие компаниифункционирует.Поэтомуприпроведениипрограммыреорганизациинефтегазовой компании необходимо учитывать специфику каждого предприятиякомпании и корректировать мероприятия, исходя из условий функционирования сучетомминимизациинегативныхпоследствий.Впротивномслучаеигнорирование регионального фактора может привести к отказу предприятию вподдержке со стороны местных органов управления, влекущее за собой ряднегативных последствий и, возможно, в том числе к срыву реализации программы63реорганизации компании.Автор приводит в качестве примера программ реорганизации опыткрупнейших российских нефтегазовых компаний, функционирующих в различныхрегионах страны (Таблица 2.2).Таблица 2.2.Опыт реорганизации российских нефтегазовых компанийКомпания/периодпрограммыРегионпрограммыБашнефть2012 г. Башкортостан Татарстан Оренбургскаяобласть ХантыМансийскийАО Ненецкий АОТатнефть2003-2008гг.Роснефть2013 г.Газпром2011 г. ТатарстанПрограмма реорганизацииСоздание на базе ООО «Башнефть– сервисные активы»нефтесервисного холдинга,объединяющего 11 предприятий понаправлениям: бурение, ремонт,транспорт, производствонефтепромыслового оборудования,строительство с последующимвыводом части холдинга за рамкиБашнефти для развитияконкурентной среды [17]Оптимизация структурыпроизводственного комплексаОАО «Татнефть», включая: оптимизация численностипроизводственного комплекса выведения за рамки компаниинепрофильного производства инефтяного сервиса сокращение используемойплощади, оптимизацияимущественного комплекса [43] ЗападнаяСибирь ВолгоУральскийрегион ДальнийВосток(Сахалин)Покупка нефтяной компании ТНКBP у британской компании BritishPetroleum и консорциума AAP.Покупка объясняетсявзаимодополняемостьюактивов компаний, а такжегеографической близостьютерриторий добычи и переработкинефти.

В ходе процесса слиянияРоснефть также получилатехнологии ТНК-BP, зарубежныйопыт, увеличение ресурсной базы Почти всерегионы РФПродажа дочернего обществаГазпром-бурение в марте 2011 г. ипереход на использованиеподрядных услуг по бурению, сучетом сохранения Газпром-Эффект программыОптимизация общейчисленностисервисныхпредприятий на 10%НегативныепоследствияПовышениесоциальнойнапряженности врегионах добычи[61] оптимизацияСтагнация добычипроизводственнойнефти c 2008 г. погруппы Татнефть на 2013 г.

ежегодная8% по сравнению сдобыча нефти2002 г.составила 26 млн. переход натонн.(по данным годовыхподрядныйотчетов ОАОнефтяной сервис сокращение«Татнефть» заиспользуемыхпериод 2008-2013площадей на 65%гг.) оптимизация затрат  монополизацияна уровнеотрасли –корпоративногоувеличение весацентра компанииРоснефти в доступ крегионахсовременнымприсутствия усложнениетехнологиямконтроля над повышениетехнологическимикапитализации общее снижениепроцессами,затрат за счетресурсной базой ислияния компанийперсоналом за счетсоставило до 10увеличениямлрд. долл.

[87]Роснефти оптимизация более13 тыc. сотрудников концентрация наНет данныхпрофильнойдеятельности64бурение в роли генеральногоподрядчика [45] переход наподрядный буровойсервис оптимизациявзаимодействия вконцерне облегчениеоптимизации затратподразделений оптимизациячисленностиперсонала обособлениефинансовыхпотоков повышение степенидиверсифицированности городскойэкономики [56]Газпром2007-2009гг. ХантыМансийскийАОВыведение завода по переработкегаза «Сургутский заводстабилизации газового конденсата(ЗСК)» из ООО «Сургутгазпром»(компании получающую большуючасть прибыли от транспортировкигаза) и введение в состав новогодочернего общества Газпрома«Газпром переработка»,выведение строительныхподразделений, сервисных служб иавтотранспортных активов вспециализированные дочерниеобщества.ЛукойлОверсиз2013 г. Норвегия Румыния Казахстан Азербайджан Узбекистан Ирак СаудовскаяАравия Египет Кот-д’Ивуар Гана Сьерра-Леоне ВенесуэлаЛукойл Оверсиз в рамкахпроводимой в 2013 программыреорганизации переместилкорпоративно-сервисный центркомпании из Москвы в Дубай изарегестрировал в Вене (Австрия)холдинговую компанию верхнегоуровня, ранее зарегистрированнуюна Британских Виргинскихостровах увеличениеконкурентоспособности компании внедрениемеждународныхстандартовуправления минимизацияналоговых рисков сучетом выходакомпании изофшорной зоны [96]Нет данныхВыведение за рамки компании 6вспомогательных дочернихобществ с последующимобеспечением компании наконкурентных правах в регионеприсутствия.

Направлениявыведенных вспомогательныхобществ:транспорт, строительство, ремонт,нефтяной сервис. суммарная выручкасоставила более 2.2млрд. руб. оптимизация общейчисленностиперсонала обособлениефинансовыхпотоков [66]Повышениесоциальнойнапряженности врегионеСлавнефть2010 г. Красноярскийкрай ХантыМансийскийАОПовышениесоциальнойнапряженности врегионеПодробнее осуществление программы реорганизации автор анализирует напримере приведенной выше российской компании ОАО «Татнефть» и еемасштабной программы по реорганизации бизнеса, которая проводилась в 20032008 гг.

(Рис. 2.1) [43]:-основнойкомпании;цельюпрограммыявлялосьувеличениеприбыльности65-в качестве основной задачи было поставлено выведение непрофильных ивспомогательныхподразделенийзарамкикомпаниииихчастичнаяпереориентация на оказание услуг сторонним заказчикам.Программа реорганизации началась с подготовительного этапа, в ходекоторого были проведены изменения в сфере финансов и экономики компании:централизованы денежные потоки внутри компании, оптимизирована сфераснабжения в компании, создана инфраструктура по управлению имуществомкомпании. Таким образом, первоначально были устранены общие проблемныеобласти, и была подготовлена база для осуществления дальнейших внутреннихреформ в ОАО «Татнефть» (Этап 1 на Рис. 2.1).В последующем в рамках основного этапа реорганизации ОАО «Татнефть»изменениям подверглись предприятия вспомогательного производства: из 127предприятий, цехов и структурных подразделений были созданы 72 предприятияосновных направлений нефтяного сервиса и 10 вспомогательных предприятий,выполняющих функции в непроизводственной сфере.

Таким образом, 45предприятийкомпаниибылирасформированы,объединенысдругимипредприятиями и выведены за рамки компании (Этап 2 на Рис. 2.1).В ходе основного этапа реорганизации особое внимание уделялосьоптимизации численности персонала. Так, за счет выведения большого количествапредприятий непрофильных и вспомогательных видов деятельности оптимизациячисленности ОАО «Татнефть» составила 34,500 шт.

ед., что эквивалентнооптимизации до 29% всех сотрудников (Этап 3 на Рис. 2.1).Автор добавляет, что при выведении непрофильных и вспомогательныхвидов деятельности за рамки компании, ОАО «Татнефть» перешла наприобретение услуг у выведенных предприятий по рыночной цене, что повлеклодополнительные затраты на оплату оказываемых услуг.66Рис. 2.1. Этапы реорганизации компании на примере ОАО «Татнефть»При этом вывод непрофильных и вспомогательных видов деятельности зарамки компании позволил переориентировать непрофильные и вспомогательныепредприятия на обслуживание не только ОАО «Татнефть», но и другихзаказчиков, при выведении численность персонала предприятий внешнегонефтяного сервиса обслуживающих ОАО «Татнефть» увеличилась на 20,800 шт.ед.При этом «чистая» оптимизация численности персонала, обслуживающегоОАО «Татнефть», составила 13,700 шт.

ед. с наиболее существенными вкладамиза счет сокращения численности ремонтных, строительных, транспортных ихозяйственно-бытовых подразделений. Так, например, в ходе выведения былосокращено до 52% персонала легкового автотранспорта и до 40% персонала67энергетического комплекса.На текущий момент прошло более 5 лет с момента завершения программыреорганизацииОАО«Татнефть»,чтопозволяетподвестиобщиеитогиэффективности данной программы и целесообразности вывода непрофильных ивспомогательных подразделений за рамки компании с учетом частичнойпереориентации на оказание услуг сторонним заказчикам:-выведение непрофильных и вспомогательных подразделений за рамкикомпании позволило создать ряд сервисных компаний, специализирующихся наоказании определенных услуг, что привело к повышению качества оказываемыхуслуг за счет специализации;-НГДУ(нефтегазодобывающиеуправления)отказалисьотвспомогательных функций, таких как уборка помещений, охрана предприятий,строительство и ремонт зданий и сооружений и т.д., с сохранением в их зонеответственности только выбор исполнителя работ и контроль выполнения работ вцелях концентрации на профильном виде деятельности;-переход компании к схеме работы «заказчик-подрядчик» совместно ссозданиемслужбысупервайзеровираспорядителейработнаНГДУ,ответственных за контроль исполнения работ подрядчиками, позволил увеличитькачество выполняемых работ подрядчиками за счет усиления контроля со стороныкомпании;-система«заказчик-подрядчик»обеспечилаполнотуфинансовойответственности подрядчиков за выполнение работ и НПВ (непроизводительноевремя) по вине подрядчиков;-сократились ежегодные недоборы нефти по причинам аварий ивнепланового ремонта скважин.