Таким образом, положительным аспектом климата является то, что оба коллектива достаточно сплоченные, но при этом существуют отрицательные отношения с руководителем в производственно-техническом отделе, конфликтность выше нормы.

Тип отношений в коллективах характеризуется, как:

административно-хозяйственный отдел – преобладает удовлетворительный тип отношений сотрудников внутри коллектива, имеет место быть проблема неудовлетворенности организацией труда.

производственно-технический отдел – неопределенный тип отношений, так как между сотрудниками наблюдается положительный тип отношений, а с непосредственным руководителем – отрицательный.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом применялась методика В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (Приложение 2).

Результаты исследования показали, что на формирование социально-психологического климата большое влияние оказывает личность руководителя, стиль руководства, формы воздействия на коллектив.

Для руководителя производственно-технического отдела характерен директивный стиль руководства, т.е. ориентация на собственное мнение, единоличное принятие решений, стремление к власти, склонность к жесткой формальной дисциплины, большая дистанция с подчиненными. Руководитель часто прибегает к таким формам воздействия как приказ, принуждение.

Такие формы воздействия приводят к высоким показателям неудовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности и отрицательному социально-психологическому климату.

Для руководителя административно-хозяйственного отдела характерен коллегиальный стиль руководства, т.е. требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, а также демократичность в принятии решений.

Психологическое тестирование по методике диагностики самооценки степени конфликтности личности И.Д. Ладанова (Приложение 3), которая предназначена для определения самооценки степени конфликтности личности – это оценка личностью самой себя, и меры своих противоборствующих качеств дало на следующие результаты, представленные в диаграмме на рисунке 20.

Рисунок 20 - Самооценка степени конфликтности сотрудников торгового и хозяйственного отделов

Анализируя результаты тестирования, выявилось, что большинство членов производственно-технического отдела считают себя личностями с выраженной степенью конфликтности, что составляет 50% от общего количества человек, из них женщин 12, большое количество женщин в коллективе с выраженной степенью конфликтности свидетельствует о том, что конфликты довольно часто провоцируются ими. 4 человека, что составляет 18,3% оценили себя как личности с высокой степенью конфликтности, 5 человека – 22,7% из 100% склонны избегать конфликтные ситуации. Личностей с высокой степенью конфликтности не зафиксировано. 66% членов коллектива административно-хозяйственного отдела считают себя личностью с выраженной конфликтностью, 34% склонны избегать конфликты.

Следующее психологическое тестирование было проведено с помощью Q-сортировки тенденций поведения в группе (Приложение 4). Итоги тестирования представлены на рисунке 21.

Рисунок 21 – Тенденции поведения в группе торгового и хозяйственного отдела

Таким образом, в производственно-техническом отделе из всех тенденций доминирующее значение имеет тенденция к принятию борьбы и его высокий показатель – 95%, и в административно-хозяйственном отделе этот показатель высок -89%, который рассматривается как стремление к завоеванию более высокого статуса и авторитета, что свидетельствует о предрасположенности конфликтности личностей в коллективе. Тенденция к зависимости в производственно-техническом отделе составляет 48% и в административно-хозяйственном – 42%, что свидетельствует о внутреннем стремлении индивидов к принятию групповых норм, стандартов и морально – этических ценностей. Тенденция к общительности в производственно-техническом отделе составляет 82% и в административно-хозяйственном отделе – 63%, что свидетельствует о контактности, стремлении образовывать эмоциональные связи, как в своей группе, так и за её пределами.

Ограниченность ресурсов подлежащих распределению так же имеет место быть на предприятии. Нехватка сотрудников особенно во время отпусков неудовлетворительно сказывается на рабочем процессе. Нехватка финансовых ресурсов в срок выплаты заработной платы так же вызывает недовольство и конфликтные ситуации.

Причиной конфликтов, так же является выбор различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга – оценивая других людей, человек за основу оценки чаще берет то, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими людьми, выполнявшими аналогичную работу отлично.

Завышенный и заниженный уровень притязаний – уровень притязаний характеризует уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий, а так же выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате успеха или неудачи прошлых действий.

При анализе межличностных конфликтов выявились различия в манере поведения и в жизненном опыте. Присутствует как агрессивность, так и враждебность в поведении, а так же различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных отделов. Они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста.

Таким образом, проанализировав все выше изложенное можно сделать вывод:

1. Для проведения исследования причин конфликта и социально-психологического климата в коллективах применялись методы: наблюдения, анонимного анкетирования (с помощью анкеты «Климат–1» М.Ю. Шейнис), опросник для определения стиля руководства коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева), так же использовалась методика диагностики самооценки степени конфликтности личности И.Д. Ладанова, и методика Q – для определения тенденций поведения членов коллектива.

2. В общей сложности было опрошено 25 сотрудников. Отрицательными аспектами социально-психологический климата коллектива производственно-технического отдела являются стиль и методы руководства. (66,6%). 45,4% работников административно-хозяйственного отдела недовольны режимом труда.

3. Результаты по методике самооценки степени конфликтности личности И.Д. Ладанова показали, что большинство членов производственно-технического отдела считают себя личностями с выраженной степенью конфликтности, что составляет 50% от общего количества человек, из них большое количество женщин в коллективе с выраженной степенью конфликтности свидетельствует о том, что конфликты довольно часто провоцируются ими. 66% членов коллектива административно-хозяйственного отдела считают себя личностью с выраженной конфликтностью

4. Результаты по методике Q-сортировка – тенденции поведения в группе показали, что в производственно-техническом отделе из всех тенденций доминирующее значение имеет тенденция к принятию борьбы и его высокий показатель – 95%, и в административно-хозяйственном отделе этот показатель высок - 85%, который рассматривается как стремление к завоеванию более высокого статуса и авторитета, что свидетельствует о предрасположенности конфликтности личностей в коллективе.

5. Основные причины конфликтности, которые в свою очередь сильно повлияли на текучесть персонала – плохая организация труда, противоречивость приказов и инструкций и недоверие руководителя делегировать больше прав подчиненным, превышение полномочий, некомпетентность руководства, неудовлетворенностью интенсивностью и продолжительностью труда и организацией рабочего места.

Таким образом, в процессе исследования причин конфликтов в РУЗКС ВВО выявлены следующие недостатки, то есть причины конфликтов:

• плохая организация труда;

• не разработанная система качественного подбора и отбора кадров, что отрицательно сказывается на текучести кадров;

• моральная и материальная неудовлетворенность трудом;

• неблагоприятный социально-психологический климат;

В связи с выявленными недостатками необходимо разработать систему управления конфликтами для устранения, причин возникновения конфликтов и снижения вероятности повторного возникновения конфликтов.

Элементами системы управления конфликтами являются:

1. Цель – минимизация причин конфликтов и создание благоприятного социально-психологического климата.

2. Методы – мониторинг удовлетворенности работников.

3. Профилактика – внедрение системы автоматизации кадрового учета; процесс отбора персонала путем автоматизированной системы профессионально-психологического тестирования; работа по улучшению организации труда, работа по повышению социальной защищенности работников.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В РУЗКС ВВО

3.1. Обоснование целесообразности разработанных рекомендаций по разработке системы управления конфликтами

Управление конфликтами – целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально-значимых задач. [26]

Анализ причин конфликтов показал необходимость в разработке следующих элементов системы управления конфликтами в РУЗКС ВВО. Схема системы управления конфликтами в РУЗКС ВВО представлена на рисунке 22.

Рисунок 22 – Система управления конфликтами в РУЗКС ВВО

Рассмотрим более подробно эффективность предлагаемых рекомендаций:

1. Внедрение системы автоматизации кадрового учета. Так как частыми причинами возникновения конфликтов организации является изначально неправильный – некачественный подбор и отбор кадров, то внедрение системы автоматизации кадрового учета является достаточно актуальным в системе управления конфликтами в организации. Приобретение персонального компьютера и внедрение системы автоматизации кадрового учета для отдела кадров это очень выгодный и удобный проект для предприятия:

• во-первых, это облегчит работу отдела кадров по учету кадров;

• во-вторых, при совершенствовании программы можно автоматизировать более качественный процесс отбора кадров и обработки результатов исследований, что в дальнейшем будет способствовать уменьшению процента текучести кадров.

Основная цель автоматизации – увеличение эффективности кадровых функций.

Приобретение программных продуктов требует больших капитальных и текущих затрат. Но предлагается автоматизировать систему кадрового учета более простым и малозатратным способом.

Так как численность персонала предприятия РУЗКС ВВО чуть больше 100 человек, составляет на данный момент 105 человека, то можно сэкономить на покупке программного обеспечения, создав, например, картотеку сотрудников в электронных таблицах программы Microsoft Excel.

При создании программного продукта важно учитывать, что разработанный

продукт придется постоянно поддерживать и дорабатывать.

Главное требование, которым должны руководствоваться при создании программы для предприятия РУЗКС ВВО в том, что программа должна быть многофункциональной и обязательно содержать такие возможности, как:

• персональный учет работников;

• анализ движения кадров;

• статистический учет и отчетность;

• обработка результатов социально-психологических опросов;

• управление оплатой труда и социальным льготами, расчет заработной платы;

Главным достоинством программы должно явиться:

1. система запросов, позволяющая формировать справочные и отчетные документы нестандартного характера. Например, производить отбор работников по социально-демографическим, профессионально-квалификационным критериям или состоянию здоровья;

2. система тестирования, которая должна содержать набор тестов, помогающих проведению социально-психологических исследований и профессионально-психологических тестирований кандидатов;

3. система управление оплатой труда и социальным льготами, расчет заработной платы.

Особое внимание уделим третьему пункту.

Исходя из анализа работы предприятия видно, что работу по управлению персоналом осуществляют: отдел кадров – сектор труда и техники безопасности, бухгалтерия. Предлагается сократить одну штатную единицу бухгалтерии и перенести функцию управления оплатой труда и расчета заработной платы на отдел кадров с помощью предлагаемого программного продукта. На это есть ряд следующих причин:

1. сотрудник, отвечающий за расчет и оплату труда – пенсионерка, которая собирается уходить на пенсию. Поэтому рано или поздно на ее место потребуется новый сотрудник.

2. функцией расчета заработной платы должен заниматься не бухгалтер, а кадровик. В этом случае функция управления компенсациями и льготами на предприятии будет работать эффективно. Можно смело сказать, что рассчитывающий зарплаты бухгалтер и кадровик имеют очень тесное функциональное взаимодействие.

Таким образом, переведя функцию расчета заработной платы из бухгалтерии в отдел кадров можно увеличить фонд оплаты труда, за счет которого можно окупить предлагаемый продукт. А приобретение персонального компьютера для отдела кадров будет ненужным, т.к. с сокращением бухгалтера по оплате труда освободится персональный компьютер.

2. Совершенствование процедуры отбора персонала путем автоматизированной системы профессионально-психологического тестирования. Работа по управлению конфликтами, а именно их прогнозированию, формированию социально-психологического климата в коллективе должна начинаться еще с отбора персонала. Ни для кого не секрет, что качественный отбор персонала способен улучшить социально-психологический климат на предприятии, способствовать профилактике конфликтов, уменьшить текучесть, а также оптимизировать затраты на обучение персонала. Правильный выбор – это результат дальнейшего успеха и процветания предприятия.