Саморт. пп – амортизация программы;

Спп – стоимость программы.

Рассчитаем годовой фонд оплаты труда. В отчетном периоде, после внедрения программы, сократим численность бухгалтеров на одного человека.

Стоимость программы составляет 7990 руб. Расходы по амортизации программы списываются согласно приказу по предприятию в течении 5 лет.

Следовательно, амортизация программы составляет:

руб.

Найдем стоимостной индекс внедрения программы по формуле:

, (16)

где Сотч – стоимостные затраты отчетного периода;

Сбаз – стоимостные затраты базисного периода.

Данный показатель говорит о том, что при внедрении программы экономия стоимостных затрат 54,2%.

Найдем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

, (17)

где Спр. пр – затраты на приобретение программы;

С обсл. ПК - затраты по обслуживанию программы и ПК (в отчетном периоде составляют 800 рублей за месяц);

Кэф – коэффициент эффективности;

Сбаз – все затраты базисного периода;

Сотч – все затраты отчетного периода.

, (18)

где Сфот (0) – затраты на оплаты труда до внедрения программы;

Сфот (1) – затраты на оплаты труда после внедрения программы;

Таблица 9 – Экономический эффект внедрения системы автоматизации кадрового учета в РУЗКС ВВО

По данным таблицы 9 видно, что введение системы автоматизации кадрового учета приведет к сокращению численности работников на одного человека, а следовательно, и к уменьшению годового фонда заработной платы на 135000 рублей, в результате чего будут покрыты затраты на приобретение программы и обслуживание ПК и получен годовой экономический эффект 148 394 рублей. Приобретение программы окупится через 1 месяц.

Таким образом, источниками эффективности, возникающей от применения системы автоматизации кадрового учета, являются:

• уменьшение затрат на обработку информации;

• увеличение скорости и снижение времени поиска необходимых сведений;

• способность автоматически собирать, запоминать и накапливать разрозненные данные;

• систематическое ведение данных;

• уменьшение объемов хранимой информации и стоимости хранения данных;

• стандартизация документов и их ведение.

Как показал анализ, выполненный в практической части 2.3 на предприятии выявлена высокая трудовая нагрузка. Работники трудятся по ненормированному рабочему дню, что негативно сказывается на здоровье коллектива. Результаты медицинских осмотров, показали, что уровень здоровья обследованных работников хозяйственного отдела средний - 40% опрошенных имеют высокую степень риска возникновения профессиональных заболеваний. За последний год на «больничном» побывали 20% работников.

На предприятии РУЗКС ВВО формирование перечня социальных льгот и программ производится с учетом льгот, предусмотренных действующим законодательством о труде и социальном страховании. На предприятии используется одна из наиболее часто применяющихся на практике социальных льгот, которую предлагают работникам - обязательное медицинское страхование.

Существует еще одна предусмотренная действующим законодательством о труде социальная льгота, которая не так популярна среди работодателей. Это добровольное медицинское страхование работников и членов их семей.

Действительно, возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги оказывается для работника серьезным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Профилактика заболеваний и хорошее лечение приводят к тому, что работники реже болеют, продолжительность нахождения на «больничном» снижается, реже возникает напряженность и возникновение конфликтов, общее настроение повышается, тем самым усиливается благоприятный социально-психологический климат в коллективе. А работодатель, в конечном счете, получает выгоду в результате снижения непроизводственных потерь.

Эффективность данного вида стимулирования работников может быть увеличена путем предоставления работникам возможности выбора необходимых им составляющих из некоторого перечня. При этом объем предоставляемых работнику медицинских услуг может быть ограничен:

• администрацией предприятия - в зависимости от ценности работника (его должности, квалификации, продолжительности работы на предприятии, вклада в успешную работу предприятия и т.п.) количество предоставляемых ему услуг может быть больше или меньше. В этом случае работнику изначально предоставляется возможность выбрать только одну (две, три...) составляющую программы медицинского страхования;

• самим работником - в зависимости от реальных потребностей.

Социально-экономические результаты предлагаемых мероприятий по управлению конфликтами в коллективе предприятия РУЗКС ВВО представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Социально-экономические результаты предлагаемых мероприятий по управлению конфликтами в коллективе РУЗКС ВВО

Окончание таблицы 10

Таким образом, можно сделать вывод:

1. В работе с персоналом можно выделить два вида проявления эффективности деятельности, такие как:

• социальный эффект, проявлением социального эффекта можно считать развитие личности, и совершенствование социальных связей между людьми.

• экономический эффект – это результат труда человека в процессе производства материальных благ.

1. Выполнен расчет социально-экономической эффективности предложенного мероприятия: расчет экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы кадрового учета;

2. Внедрение системы автоматизации кадрового учета приведет к сокращению численности работников на одного человека, следовательно, к уменьшению годового фонда заработной платы на 135 000 рубля, в результате чего будут покрыты затраты на приобретение программы и обслуживание ПК. Годовой экономический эффект – 148 394 рублей. Приобретение программы окупится через 1 месяц;

3. Представлены социально-экономические результаты всех предлагаемых рекомендаций по управлению конфликтами в коллективе предприятия РУЗКС ВВО, основные из которых:

• профилактика конфликтов в коллективе

• оздоровление социально-психологического климата в коллективе;

• увеличение прибыли и эффективности деятельности для предприятия;

• стимулирование уровня удовлетворенности работой на предприятии;

• обеспечение обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд.

• четкая организация труда персонала;

• повышение конкурентоспособности персонала;

• увеличение эффективности работы работников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного в выпускной квалификационной работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения.

1. Конфликт организационно – управленческий - конфликт между членами управляющей организации, руководителями, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий. В научной литературе конфликт трактуется не однозначно. Сторонники первого подхода описывают конфликт как негативное явление, т. е. это то, чего следует избегать. Сторонники второго подхода считали, что конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению. Сторонники третьего подхода считали что конфликт это естественное условие существования взаимодействия людей. Модель конфликта как процесса, показывает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации. Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой - зависимость, которая возникает между ним и другим компонентом общественной жизни. Основные причины конфликтов, носят объективно – субъективный характер и объединены в три группы: организационно- управленческие, социально-психологические и личностные. Они играют важную роль в понимании сущности конфликта, и его эффективного разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие.

2. Система управления конфликтом – это совокупность целей, форм, способов и методов, позволяющих осуществлять контроль над протеканием конфликта и целенаправленно воздействовать на конфликтное поведение субъектов для устранения, минимизации причин конфликта, с целью достижения желаемых результатов и социально – значимых задач. Управление конфликтом включает следующие формы: предупреждение, прогнозирование, прекращение и подавление, регулирование, разрешение и завершение конфликта и его профилактика. Необходимым инструментарием в управлении конфликтами являются различные способы – организационный, экономический, правовой, психологический, силовой. При этом важно помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как развитие и совершенствование организации.

3. Для изучения конфликтов, используются такие методы как: наблюдение, опросы, беседы, тестирования, анализ процесса и результатов трудовой деятельности, изучение документов, эксперимент. Существование множества психодиагностических методик объясняется не только большим количеством свойств, которые с их помощью приходится оценивать, но также тем, что практически все методики имеют ограничения в применении. Практически каждая методика имеет свои достоинства и недостатки. Своевременная диагностика конфликтов имеет важное значение. Использование методик необходимо для выявления, оценки и управления конфликтами, исследования социально – психологического климата, а также оценки места и назначения сотрудников в коллективе, выявление неформальных лидеров, использование эффективных коммуникаций, а также поддерживание благоприятной рабочей атмосферы в коллективе.

4. Региональное управление заказчика капитального строительства Восточного военного округа (РУЗКС ВВО) - филиал федерального казенного предприятия «Управления заказчика капитального строительства Министерства обороны РФ». Целью деятельности предприятия является выполнение работ и оказание услуг в сфере организации строительства и его объектов. РУЗКС ВВО осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, нормативными актами РФ, приказами, а также настоящим Уставом предприятия.

5. Численность персонала на предприятии по данным на 2015 год 105 человек, (управленческий персонал - 34,3%, специалисты – 61,9%, служащие – 3,8%), которые распределены по таким подразделениям как: управленческий, производственно-технический, отдел капитального ремонта, отдел технических присоединений, плановый отдел, юридический отдел, сметный отдел, отдел земельно-имущественных отношений, отдел незавершенного строительства, отдел по работе с персоналом, отдел делопроизводства, административно-хозяйственный отдел, отдел защиты государственной тайны и удаленные отделы капитального строительства. Количество мужчин – 60%, женщин – 40%; основная масса работающих находится в возрасте от 31 до 50 лет; наблюдается высокий уровень образования: высшее образование имеют 88,6% в основном руководители и специалисты, 5,7% имеют среднее специальное образование.61,9% работников имеют стаж свыше 3-х лет. Процент текучести кадров к 2015 году увеличился по сравнению с 2013 годом на 5,3%. Особенно выделяются два структурных подразделения, где самая высокая текучесть – административно-хозяйственный отдел (66,6%) и производственно-технический отдел (45,5%). Причинами текучести являются: неблагоприятный СПК, низкая зарплата, плохая организация труда, стиль руководства, несоответствие занимаемой должности, недостаточная моральная и материальная поддержка, нарушение дисциплины.