!finansovyj_menedzhment_uchebnoe_posobie_ a_i_maksimova_i_dr_2010_g (845536), страница 44

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 44)

Редакцией Н.В. Колчиной. – 4-е издание,М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383с. планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий; координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурныхподразделений; оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия отпоставленных целей; выявление и анализ причин этих отклонений; своевременное принятие решений опроведении регулирующих мероприятий; эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановойдисциплины; оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей; стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своихподразделений и т.д.Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:1.

технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов, целевые показатели, порядок консолидациибюджетов в сводный бюджет предприятия99;2. организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структурыорганизации (определение объектов бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса;графика документооборота; системы внутренних нормативных документов и т.д.3.

использование информационных технологий, позволяющих осуществлять оперативный сбор, обработкуданных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в областибюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учѐта.Бюджет – оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года,отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельностипредприятия.

В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов – текущий(оперативный) и капитальный.Бюджетирование – процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативногопланирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).Бюджетирование капитала – процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источниковкапитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивовна предстоящий квартал, полугодие, год.Бюджетный контроль – текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов,определенных плановым бюджетом.Смета – форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах напредстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей.

В определенном смыслепонятие ―смета‖ является аналогом западного термина ―бюджет‖.Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники: данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов запредшествующий период (месяц, квартал, год); договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальныхресурсов; прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровеньцен и другие условия рыночной конъюнктуры.

На основе показателей сбыта рассчитывается объемпроизводства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели; экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормыамортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.); утвержденная учетная политика.Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) дляфинансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении такназываемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных ифинансовых бюджетов.

Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия.Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекциипредприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовкебизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и службпредприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждыйбюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов иотделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия.

Оптимальным считается такой бюджет,в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимостьего корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.Сводный бюджет объединяют две составные части – операционный и финансовый бюджеты.Операционный бюджет содержит бюджеты:99Консолидированный бюджет РФ образуют федеральный бюджет и свод бюджетов других уровнейбюджетной системы РФ (без учѐта межбюджетных трансфертов между этими бюджетами и за исключениембюджетов государственных внебюджетных фондов и территориальных государственных внебюджетныхфондов).продаж;производственный;прямых затрат на материалы;прямых затрат на оплату труда;общепроизводственных расходов;производственных запасов – НЗП, материалов, готовой продукции;коммерческих и управленческих расходов;доходов и расходов – план прибылей и убытков.Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования состоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следуетучитывать при составлении основных бюджетов.

Состав операционного бюджета определяет руководствопредприятия, исходя их характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степениорганизационной, методической и технической готовности предприятия.В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов,разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки ипринятия бюджетов.Финансовый бюджет включает бюджеты: инвестиционный (капитальных вложений); бюджет движения денежных средств (кассовый); прогноз баланса (балансовый отчѐт).Классификация сводного бюджета:1. По реакции на изменения: жѐсткий бюджет – в нѐм цифровые показатели не изменяются в течение года; гибкий бюджет – плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всегогода.2.

По степени непрерывности: дискретный бюджет – разрабатывается один раз в течение 1 календарного года и не изменяется; скользящий бюджет – соответствует определѐнному периоду (году). Период продолжительностисдвигается на 1 месяц и «скользит» по временной оси (январь-декабрь, февраль-январь, март-январь).3. По целевой ориентации: стратегический бюджет. Это план достижения долгосрочных целей.

Таким бюджетом являетсяинвестиционный бюджет, конечной целью разработки которого является рост рыночной стоимости компании. Тактические бюджеты. Они нацелены на учѐт текущей денежной наличности и необходимостиплатежей, а также на контроль за денежными потоками.Различают два основных метода бюджетирования: Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельностидействующего предприятия100. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированиемновой структурой ЦФО (центров финансовой отчѐтности), разработкой новых форм бюджетов и т.д. Традиционный метод – планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов.Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.Существует два варианта построения бюджета:1. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж.

Исходя из суммы продаж исоответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия.2. «сверху вниз» - определение некоторого стратегического показателя, который закладывается в системубюджетов. Это может быть чистая прибыль, доход на акцию, денежные потоки, рентабельность собственногокапитала, экономическая добавленная стоимость. Исходя из значения данного показателя на более низкихуровнях определяются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемойвеличины стратегического показателя. Если существующие условия не позволяют достичь требуемогозначения, то оно может быть пересмотрено.Основные бюджеты – консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы.

К нимотносятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.Бюджет доходов и расходов. Это первый из документов основного бюджета, показывающий какойдоход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходныхданных берѐтся из операционных бюджетов. Легче всего спланировать ожидаемую прибыль от продаж, т.к.выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счѐтом. Сложнее спланировать операционныедоходы и расходы, отражающие результаты операций, связанные с движением имущества организации.

Всоставе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог наимущество, а также сумму процентов по заѐмным средствам. Другие статьи операционных расходов, а такжевнереализационных доходов/расходов рассчитываются приближѐнно или принимаются на уровне фактическисложившихся в предыдущем периоде. Нераспределѐнная прибыль определяется нарастающим итогом ипоступает в прогноз баланса.100Реинжиниринг – 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема техническихрешений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении,которых прежде не было в организации.Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формемаржинальной прибыли.Бюджет движения денежных средств.

Характеристики

Список файлов книги