1598082235-29a248e0e3f237e18d92db6057271737 (805685), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Осуществляется разрозненное внедрение проектных методов приуправлении отдельными проектами в различных подразделениях.Уровень 2. «Определенный». Для второго уровня характерным является то, чтопонимание преимуществ проектного управления сформировалось на всех уровняхуправления в организации, включая высшее руководство.
Существуют отдельныестандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелямипроектов, которые применяются для основных проектов организации. В первую очередьстандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения науровне отдельных типов проектов. Осуществляется расширение областей примененияпроектного управления. Данный уровень характеризуется способностью организациивыделять, обрабатывать и применять на своих проектах лучшие наработанные внутрикомпании и привнесенные извне практики проектного менеджмента. Лучшие практикипроектного менеджмента уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, аописываются и распространяются внутри компании.В организации есть понимание необходимости обучения и сертификации персонала вобласти управления проектами.
Сформировано ядро компетентных специалистов. Вкомпании появляется проектный офис. Уровень 3. «Стандартизованный». Данныйуровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного изконкурентных преимуществ компании. В организации существуют единые, четкоопределенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами ипортфелями проектов, которые применяются во всей организации. Процессы и ролиуправления проектами достаточно детально проработаны. Стандартизация методологиираспространяется на все основные области знаний проектного менеджмента, включаяуправление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессыуправления проектами частично интегрируются с корпоративными процессами управления(управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная средауправления проектами.Отличительными характеристиками этого уровня также являются:• Политика развития корпоративной культуры.
Интегрированные процессы,базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод.Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику привитиякорпоративной культуры, включающей обязательную поддержку управления проектами.• Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть,безусловно, очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании.Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какаяподдержка от них требуется для реализации единой методологии.• Неформальное отношение к методологии управления проектами. Руководство икорпоративная культура компании поощряет сознательное и творческое использованиеединой методологии, что повышает эффективность ее внедрения и обеспечивает ростуспешности проектов.• Базовое обучение и непрерывное образование.
При наличии необходимой поддержкируководства в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения иподготовки персонала — проектных менеджеров.Уровень 4. «Управляемый».В организации полностью внедрены единые, четко определенные стандарты,структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов,которые применяются во всей организации. Высшее руководство и руководители всехуровней активно участвуют в управлении проектами, программами и портфелями проектов.Определены цели и стратегия развития управления проектами в организации.
Разработаныпоказателиэффективности.Руководствоосуществляетпостоянныйконтрольэффективности применения методов и инструментов управления проектами, программами ипортфелями проектов.Цели и потребности компетентности организации в области управления проектамиосновываются на потребностях всех заинтересованных сторон, включая клиентов,акционеров и сотрудников организации.
Управление качеством осуществляется на всехфазах жизненных циклов проектов, программ и портфелей проектов.Уровень 5. «Оптимизируемый».При достижении данного уровня в компании обеспечивается устойчивое развитиеметодологии управления проектами, ее совершенствование приобретает характерцикличных (непрекращающихся) улучшений на основе бенчмаркинга.Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравненияэффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых инациональных лидеров в этой области.
Цель сравнения в том, чтобы получить информацию,которая поможет улучшить свои методики управления проектами, дополнить и обновитьиспользуемый компанией инструментарий. Информация, получаемая в ходе бенчмаркинга,должна способствовать совершенствованию различных управленческих процессов испособов их выполнения и используется компанией в целях повышенияконкурентоспособности.Бенчмаркинг в управлении проектами может выполняться с помощью обзоров,опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимыхРоссийской Ассоциацией Управления Проектами, Международной АссоциациейУправления Проектами IPMA и др.
Часто наиболее ценным источником информациистановятся личные контакты.На этом уровне зрелости компания осознает, что единственным способом сохраненияпреимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям,преследующим цель внедрения эффективной системы управления проектами, возможностьоценить текущее состояние системы управления проектами, определить целевой уровеньразвития системы, разработать стратегию и тактику развития корпоративной системыуправления проектами.54.
История и тенденции развития управления проектамиКлючевые определенияУправление проектами за рубежом — раздел знаний управления проектами,включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами какпрофессиональной сферы деятельности за рубежом. Включает основные этапы и результатыразвития управления проектами за рубежом от его истоков до современного состояния.Управление проектами в России — раздел знаний управления проектами,включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального управленияпроектами в России.
Включает основные этапы и результаты развития управленияпроектами в России от его истоков до современного состояния.Свод знанийУправление проектами за рубежом.Истоки управления проектами уходят вглубь истории. Однако зарождение управленияпроектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается сразработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США —авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.Основные вехи истории управления проектами:1930-1950 годы — начало современного управления проектами на Западе:• 1937 г.
— американским ученым Лютером Гуликом была осуществлена перваяразработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.• 1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группудля разработки методов и средств управления проектами.• 1957 г. — коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, былразработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.• 1957-58 гг.
— для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробованасистема сетевого планирования PERT.• 1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход куправлению проектом по фазам его жизненного цикла, в котором особое вниманиеуделялось предпроектному анализу.• Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощныйтолчок развитию УП во всем мире.• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Reviewпервой обобщающей статьи по управлению проектами.1960-е годы — развитие методов сетевого планирования:• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT иСРМ.• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространениесетевых методов УП в Европу и другие континенты.• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формыорганизации.• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционныхмеханизмов и условия, при которых они должны быть использованы.• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966г.).«Появляется система GERT (1966 г.), использующая новую генерацию сетевыхмоделей.• Создаются первые профессиональные организации управления проектами:1965 г.
в Европе — Международная Ассоциация Управления Проектами(INTERNET, с 1996 г. IPMA);1969 г. в Северной Америке — Институт Управления Проектами (PMI).1970-е годы — развитие системного подхода к управлению проектами:• Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.• Метод СРМ получает законодательную поддержку.• В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешнихфакторов — политических, экономических, экологических, общественных и др.• Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971 г.).• Разрабатываются методы управления конфликтами (1977 г.).• Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79 гг.).• Создаются национальные профессиональные организации управления проектами:в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);- в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный «Мир управленияпроектами», который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений исфер деятельности, национальностей и культур.
Все это сыграло существенную роль вразвитии УП.1980-е годы — управление проектами сформировалась как сферапрофессиональной деятельности:• В начале 80-х — высокий уровень неудач применения УП.• В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП —он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.• В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями в проекте.• Развивается управление качеством в проекте.• Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы командыпроекта.• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.• Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационныетехнологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.• В США публикуется первая коллективная работа института PMI - ProjectManagement Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль иструктура методов и средств УП и их вклад в общее управление.• УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сферапрофессиональной деятельности.1990-е годы — новые направления и сферы приложения управления проектами:® 1991 г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
