Автореферат (786112), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Разработана математическая модель управления производством наоснове проектно-процессного подхода с учетом факторов финансовоэкономической устойчивости и мультипликативного коэффициентасинергетической эффективности, использующая показатели оценки рисковдля предприятий авиастроительной отрасли.Предприятия авиационной промышленности в настоящее время остронуждаются в инвестициях для поддержания существующего производства ипроектов по созданию новых продуктов. Движущей силой должны статьразвитие новых производств, центров компетенций в рамках кооперациигигантов российского авиастроения, в том числе двигателестроения. Для14реализации инвестиционных проектов по открытию новых производственныхплощадок необходимо учитывать все факторы, влияющие на эффективностьвложений.Предлагается применение разработанной автором математической моделиуправления на основе проектно-процессного подхода к управлениюпредприятием в целом, а также отдельными продуктовыми направлениями(ключевыми компетенциями) и программами производства:Opt{F(Gr, R, T)} = Syn{M, I, H, In, Out, PP, C},где Gr – достижение целей проекта; R – ресурсы; T – период реализации;Syn – синергетический эффект; M – миссия процесса; I – показатели; H –владелец процесса; In – входные данные процесса; Out – выходные данныепроцесса; PP – подпроцессы; C – потребители выходных данных процессов.Для авиадвигателестроительного предприятия управление проектамиявляется насущной необходимостью, т.к.
данные предприятия относятся к такназываемым «проектноориентированным» организациям, деятельность которыхтесно связана с реализацией сложных инновационных проектов по разработке иорганизации производства новой авиационной техники. Об этомсвидетельствует тот факт, что разработка специализированных системуправления проектами и продукцией ведущими зарубежными авиастроителями,в том числе авиадвигателестроителями воспринимается как ключевоеконкурентное преимущество. Однако, особое внимание следует уделятьконкретным действиям и процессам для достижения целей проектов.Преобразования на предприятиях и холдингах в результате применениямеханизма проектно-процессного управления связаны с изменениямиорганизационно-экономическихзависимостеймеждуподразделениями,организационнойструктуры,производственно-технологическихсхемвнутрисистемных взаимосвязей, что отражается на финансово-экономическомсостоянии.
С целью решения задач управления предлагается модель оценкиустойчивости, представленная в теоретико-множественной форме:STd = {Pt(LCC), OrgS(IndD), FEc},где Pt(LCC) – модель производственно-технологической устойчивости,OrgS(IndD) – модель организационно-структурной устойчивости, FEc – модельфинансово-экономической устойчивости.Первая модель устойчивости позволяет проводить анализ рыночных,опытно-конструкторских, технологических, производственных связей междуподсистемами, выстраиваемых в авиадвигателестроительных холдингах,генерировать варианты структурных преобразований:Pt(LCC) = {OkQ, ∆j, Kload(n), VolQ, Dq},где OkQ – прогнозируемые конструкторские изменения по продукту Q; ∆j –матрицы, отражающие степень производственно-технологических взаимосвязейдля j-ого варианта стратегии развития; Kload(n) – степень загрузки n-ой15подсистемы; VolQ – прогнозируемые изменения обемов производства продуктаQ; Dq – прогнозируемые изменения спроса продукта Q.Модель организационно-структурной устойчивости позволяет проводитьанализфункциональных,коммуникационныхикоординационныхвнутрисистемных связей и формировать варианты организационных структурхолдинга или предприятия в рамках проектно-процессного управления:OrgS(IndD) = {Aim, Prod, Sp, Loc},где Aim – цель структурного преобразования; Prod – наличие производственныхсходств между преобразуемыми подсистемами; Sp – специализация подсистем;Loc – степень территориальной удаленности преобразуемых объектов.Модель финансово-экономической устойчивости позволяет проводитьанализ экономических и инвестиционных связей, анализ использованияресурсов подсистемами; оценивать экономическую эффективность подсистем,гарантирующих инвестиционную привлекательность предприятия.
Модельфинансово-экономической устойчивости имеет вид:FEc = {E(S), L(C)},где E(S) – подмножество моделей, соответствующих направлением анализафинансового состояния системы и определяемых набором относительныхпоказателей оценки финансового состояния подсистем и алгоритмами ихрасчета на основе анализа бюджетов подсистем и консолидированного бюджетахолдинга или предприятия; L(C) – правила расчетных алгоритмов и критериевфинансово-экономической устойчивости.Разработанная модель описывает основу алгоритма оценки устойчивостиподсистемы, реализуемого в системе управления развитием, позволяющегопринимать решения в процессе реализации проектно-процессного управления наавиадвигателестроительных предприятиях.При определении целесообразности реализации проекта анализируетсямаксимальное количество факторов, влияющих на результаты примененияпроектно-процессногоуправления,важнойсоставляющейявляетсяклассификация и оценка рисков.4.
Предложена организационно-экономическая модель реализациипроектно-процессногоуправления производством, описанасхемавзаимодействия участников в условиях сложной корпоративной структурыуправления авиастроительных предприятий и холдингов.Все структурные подразделения предприятия авиадвигателестроениядолжны обеспечивать оптимизацию затрат предприятия, а также должны бытьсвязаны между собой и производством с помощью матричной структурыуправления и общей информационной системы для обеспечения выполнениязадач по повышению эффективности предприятия. Для этого требуетсясовершенствование процессов внутри каждого подразделения, внедрение новыхмеханизмов управления, а также наличие сквозных информационных16технологий разработки, производства и послепродажного обслуживанияавиатехники как необходимого условия роста качества продукции,производительности и управления издержками производства.Автором предлагается оригинальная общая схема взаимодействияучастниковпроектно-процессногоуправленияприменительнокавиадвигателестроительному предприятию (представлена на рисунке 3).Внутреннее окружение проектаСтруктурные подразделенияпредприятияСубконтракторыЗаказчикСпонсорРуководительпроектаМенеджерпроектаКомандапроектаПроектПотребительконечныйПотребительпромежуточныйМатеринская компанияВнешниезаказчикиУправляющийкомитетКорпоративная структураПоставщикиВнешнее окружение проектаПотребительконечныйРисунок 3.
Схема взаимодействия участников проектно-процессного управленияна предприятии авиадвигателестроенияДля проекта по управлению процессом планирования в качестве реализациивторого направления механизма проектно-процессного управления авторомпредлагается организационная модель управления производством дляорганизации и управления основным производственным планом.Ответственность за основной производственный план и обязанность засоответствие загрузки – пропускной способности возлагается на менеджера попланированию и управлению производством.Он осуществляет постоянный диалог с партнерами на начальной иконечной стадиях производства и должен обеспечить корректное выполнениеэтого бизнес-процесса специалистами производственных линий.17Эффективность бизнес-процесса планирования связана с реализациейсоответствующих параметров, главными из которых являются:- горизонт планирования;- загрузка рабочих центров;- способы управления параметрами.Управление производственным заказом на изделие является основнымпараметром планирования.Данный параметр управляет горизонтом планирования и способомпланирования изделия.
Предлагается 4 системы управления (таблица 1).Таблица 1. Системы управления производственным заказом.1. Системауправленияосновнымпроизводственным планом2. Системакритичногоуправления3. Системаскладскогозаказа4. Системаручного заказаПланированиеосуществляетсяпосредствомбизнес-процесса«основнойпроизводственный план». Планирование выполняется на долгосрочный период иего производственная программа связана с планом продаж посредствомпланирования не складского запаса (готовых изделий), а отгрузки продукции,чтобы обеспечить выполнения программы производства для удовлетворенияпотребностей заказчиков.Основной производственный план управляет производственной программойизделий, связанных с запланированной отгрузкой готовых изделий заказчику.Применение этого способа управления строго ограничено конечной продукциейкомпании.Планирование осуществляется на среднесрочный период.
Соответствие загрузки –пропускной способности основывается на загрузке критичных рабочих центров.Производственный график критичного изделия выдается автоматическикалькуляцией чистых потребностей, полученных от высшего уровня номенклатурыи существующего складского запаса.Управление происходит на уровне складских запасов материалов икомплектующих. Когда уровень складских запасов ниже установленного, системагенерирует заказ на повторную поставку. Данный способ управления используетсядля некоторых изделий, имеющих особые характеристики, например изделия спеременным количеством в спецификации основной детали (подборные шайбы ит.п.).Потребность заказчика не регулярна.
Ресурсы (заказы на изготовление или закупку)создаются вручную. Нет представления по потребностям в изделии.Горизонт управления определяет период планирования. Каждое изделиеимеет свой горизонт планирования, который выражается в днях. Данныйпараметр зависит от цикла изготовления ДСЕ. Менеджер по планированию иуправлению производством контролирует этот горизонт и осуществляетруководство по отслеживанию инженерами по планированию производственныхлиний циклов изготовления деталей.Диапазон управления в горизонте планирования должен быть задан взаказе, чтобы обеспечить наилучший компромисс между стабильнымипотребностями производства и интересом заказчика (рисунок 4).18СегодняБудущие неделиЗамороженная зонаПроизводственный цикл:Не меняется MPSРабочаяСвободнаязоназонаСовокупный производственный цикл:Ограниченное изменениеоперативного плана (особенноувеличение)Увеличение плана: Проблема наличиякомпонентов и мощностей.Снижение плана: Изменениепотребностей заказчика.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
