Автореферат (786112), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Данная система сложноукладывается в управленческий и бухгалтерский учет организаций.Основными отличиями проектно-процессного управления являются:1. Выделение основных и вспомогательных процессов при реализациипроектов; ответственных за процессы; параметров и потребителей результатовпроцессов; входов и выходов процессов. При этом построение целей отдельныхпроцессов формируется на основе общих целей системы производства.2. Формализация правил управления процессами внутри проекта,позволяющих повысить качество процессов, определяющая временныеограничения и конечные результаты процессов.3. Согласованность действий на стыках процессов внутри проекта (длямежфункциональныхпроектов),позволяющаяускоритьдостижениепоставленных производством задач.4.
Переход на матричную систему управления проектами и процессамиорганизации, учитывающую приоритетность выполнения поставленных задач идр.Автором сформулировано определение механизма проектно-процессногоуправления.Механизм проектно-процессного управления производством – этосистема, определяющая порядок повышения эффективности производства ибизнес-процессов предприятия путем реализации проектов: 1) по созданиюновых производств (продуктовых направлений) с разделением целей, этапов,потребителей результатов составляющих процессов и расчетом устойчивости иэффективности проектов в целом; 2) проектов по управлению процессами,включая их создание, организацию, совершенствование, исключение,организационное взаимодействия их участников, потребителей результатов изаказчиков для достижения стратегических целей предприятия; иформированием синергетических эффектов применительно к авиастроительнойотрасли.Авторский механизм проектно-процессного управления в наибольшейстепени отвечает требованиям к авиадвигателестроительным предприятиям поповышениюэффективностипроизводстваиконкурентоспособностипредприятия в области сокращения фактических затрат при изготовлениикаждого компонента и узла в условиях строгих требований к качествупродукции в этом секторе промышленности.
В диссертационном исследовании:− отражены сравнение существующих подходов к управлениюпроизводством и бизнес-процессами предприятий авиадвигателестроения дляобоснования теоретико-методического базиса механизма проектно-процессногоуправления производством предприятий авиастроительного комплекса;10− выявлены сильные и слабые стороны развития потенциалаавиадвигателестроительной промышленности, угрозы предприятиям комплексаавиастроения, определены возможности использования сильных сторон, а такжепредложены конкретные мероприятия способствующие возвращению отраслина глобальный рынок в качестве одного из мировых центров авиастроения;− обоснована необходимость внедрения предлагаемого авторскогомеханизма с учетом перспективной оценки эффективности предприятия имультипликативного синергетического эффекта.2.
Разработан алгоритм формирования проектно-процессногоуправления производством применительно к отраслевым особенностямпредприятий авиастроительного комплекса, описывающий этапыразработки модели и внедрения механизма, их результаты, а такжеответственных лиц на каждом из этапов.Автором предлагается следующая последовательность действий поформированию на предприятии проектно-процессного управления (рисунок 1).1.Созданиеметодическогообеспеченияприменению проектно-процессного управленияпоСтандарт предприятия,процедура системыменеджмента качества2.
Обучение руководителей подразделений принципампроектно-процессного управленияПодтверждение об аттестации3. Запуск пилотных проектов в каждом изподразделений с целью оценки правильной трактовки ипонимания предложенного метода управленияПроектная документация4. Оценка результатов пилотных проектов экспертамипо проектно-процессному управлениюПодтверждение об аттестации5. Работа над ошибками пилотныхобсуждение и проработка обратной связиКорректировка процедурпроектов,6.
Выявление направлений развития компании, вкоторых будет применено проектно-процессноеуправление в промышленном масштабеПеречень продуктовыхнаправлений, бизнеспроцессов7. Предпроектный анализ выбранного направления ипланирование целей и результатов проектаОценка целесообразностиреализации проекта8. Реализация проектаПроектная документация9. Постреализационный анализ, подведение итоговпроектаВыводы по проектуРисунок 1.
Алгоритм формирования проектно-процессного управления11На каждом этапе важна координация всех действий по развертываниюпроектно-процессного управления со стороны высшего руководства компании, атакже постоянная методическая поддержка специалистами и экспертами попроектно-процессному управлению.На первом этапе указанными специалистами формализуются схемы,принципы и модели проектно-процессного управления в виде стандартов попредприятию, процедур системы менеджмента качества, приказов попредприятию о приоритетности проектной деятельности над операционной.Обучениеруководителейподразделенийпроектно-процессномууправлению необходимо адаптировать под производственную, опытноконструкторскую или другую наиболее понятную предметную область дляменеджеров промышленного предприятия.
При реализации первого направлениямеханизма проектно-процессного управления, касающегося реализациипроектов по созданию новых производств, важным аспектом обучения являетсявыявление связи между жизненным циклом продукта (продуктовогонаправления) и жизненным циклом проекта.
Жизненный цикл проекта ижизненный цикл продукта являются разными, но связанными концепциями.Например, проект, осуществляемый с целью выделения в отдельноепродуктовое направление деталей турбины низкого давления длятурбовентиляторного двигателя, является лишь одним из аспектов жизненногоцикла продуктов этого направления.Этапы с 3 по 5 (рисунок 1) предложенной автором последовательностиприменения проектно-процессного управления связаны с разработкойунифицированных моделей создания проектов (типовых проектов) по областямприменения. Однако это не означает, что кроме типовых решений нельзяиспользовать и другие схемы применения проектно-процессного управления,если их применение ускорит достижение результатов или повыситэффективность использования ресурсов.
Другой важной целью реализациипилотных проектов и оценки их результатов является выработкаорганизационной модели управления созданием и ведением проектов, а такжеметодов оценки результатов проекта по достижению целей, временным срокамреализации и использованными ресурсами.Шестым важным этапом применения проектно-процессного управления напредприятии авиадвигателестроения является выявление направлений развитиякомпании, в которых будет применен проектно-процессный подход впромышленном масштабе.Одной из тенденций развития предприятий авиационной промышленностив настоящее время является создание и функционирование в рамках, например,авиадвигателестроительного объединения центров промышленных компетенций(ЦПК), каждый из которых по своему предметно-технологическому признакуконсолидирует цеха основного производства компании, участвующие в даннойпроизводственной цепочке.
Такое преобразование имеет матричную структурууправления, позволяющую повысить эффективность использования ресурсовпредприятия. Создание центра промышленной компетенции является темнаправлением развития компании, в котором целесообразно применять12проектно-процессное управление для достижения поставленных перед нимицелей и задач.Седьмой этап предпроектного анализа связан с постановкой конкретныхцелей проекта, определения области охвата проекта, бюджета проекта,требуемых сроков реализации, выделенных ресурсов, возможных рисков приреализации проекта и как результат получение сведений о целесообразности иэкономической эффективности реализации проекта.
Важным аспектом наданном этапе является построение целей отдельных процессов на основе общихцелей проекта, формализация правил управления процессами внутри проекта,позволяющих повысить качество процессов, определение согласованностидействий на стыках процессов внутри проекта.Для определения конкретных целей проекта автором предлагаетсярассматривать проект в виде функции от трех составляющих:}ܴ ;ܶ ;ܵ{݂ = ݎܩ,где Gr – достижение целей проекта;S – область охвата проекта (конкретизация предметной области,ограничение технического задания);T – целевой период реализации проекта;R – выделенные для проекта ресурсы (бюджет проекта, трудовые ресурсыс учетом процента занятости персонала в проекте от общего фонда рабочеговремени, уровень их подготовленности, технические возможности выделеннойматериальной базы для проведения проекта).Этап предпроектного анализа является ключевым с точки зренияопределения целесообразности реализации проекта.
На данном этапеанализируется максимальное количество факторов, влияющих на результатыпроекта, важной составляющей является классификация и оценка рисков.Автором определены риски при открытии проекта по созданию центрапромышленной компетенции и их отрицательное влияние.Непосредственная реализация проекта осуществляется на восьмом этапе.Реализацияпроектно-процессногоуправлениянапредприятииавиадвигателестроения характеризуется связью между результатами отдельныхпроектов, которые в совокупности способствуют общей цели созданияконечного продукта – авиационного двигателя и, как следствие, созданиясамолета, удовлетворяющего потребности заказчика по качественным и постоимостным характеристикам, учитывающим не только цену продажи изделия,но и стоимость жизненного цикла изделия от проектирования до утилизации.Девятый этап постреализационного анализа предполагает подведениеитогов проекта, количественную оценку каждой поставленной цели проекта,выявление недостатков организации действий по проекту и процессов внутрипроекта, оценку вклада всех участников команды проекта в достижение егорезультатов.
Общую оценку результатов проекта, решение о том, принятьпроект успешным или нет, принимает управляющий комитет и заказчик проекта.Также по итогам проекта может быть принято решение об открытии новогопроекта по этому же направлению с целью расширения области охвата или13модернизации каких-либо продуктов или процессов внутри предметной областидля реализации проектно-процессного управления.Автором предложена система показателей эффективности примененияпроектно-процессного механизма с учетом синергетических эффектов отреализации проекта. В общем виде эффективность имеет видEfsyn = {NPVsyn, PIsyn, IRRsyn},где Efsyn – синергетическая эффективность, NPVsyn – чистый денежныйпоток с учетом синергетических эффектов, PIsyn – индекс рентабельности сучетом синергетических эффектов, IRRsyn – внутренняя норма рентабельности сучетом синергетических эффектов.Чистый денежный поток с учетом синергетических эффектоврассчитывается следующим образом:TNPVsynMst ⋅ Ret TIt=∑−∑tt ,t =1 (1 + r )t =1 (1 + r )где Mst – мультипликативный коэффициент синергетическойэффективности в год t,Ret – эффект от применения проектно-процессного механизма в год t, It инвестиции в год t, T – период планирования, r – норма дисконтирования: можетиспользоваться как средняя величина банковского процента, так исредневзвешенная ставка по основным видам деятельности предприятияавиадвигателестроения.Формула расчета индекса рентабельности с учетом синергетическихэффектов имеет вид:TPI syn = ∑t =1Mst ⋅ Re t TIt:∑(1 + r )t t =1 (1 + r )tВнутренняя норма рентабельности с учетом синергетических эффектовIRRsyn определяется из решения нелинейного уравнения:TMst ⋅ Ret − I t=0∑tt =1 (1 + IRRsyn )Чем больше период планирования T, тем это уравнение более высокогопорядка.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
