Диссертация (778831), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Разработка механизма управления для предприятия розничной торговлималого и среднего бизнеса в процессе их территориальной экспансииПрежде, чем мы перейдем к описанию предлагаемого механизмауправления, позволяющего лицу, принимающему решения (далее - ЛПР),приниматьмаксимальнообоснованныеуправленческиерешенияприосуществлении территориальной экспансии, нам необходимо предложитьмодель развития предприятия малого и среднего бизнеса, которая связывает егостадии жизни и этапы жизненного цикла, о чем мы говорили в предыдущемразделе. Как уже было сказано, связь и взаимоотношения между этими двумяизмерениями можно проследить на примере условного предприятия розничнойторговли (хотя этот подход по мнению автора применим и к другим отраслямэкономики), успешно развивающего свой бизнес по одному из двух сценариевсогласно «матрице возможностей» (см.
Рис.2.6): «А0-А1-А4» - в рамкахтекущего бизнес-уровня (стадии жизни) или «А0-А1-А2-А3» - с переходом наследующий бизнес-уровень (следующую стадию жизни).Кроме этого, как тоже было замечено выше, переход на следующуюстадию жизни (бизнес-уровень) автоматически сопровождается:• расширением «изолированного» рынка (в связи с выходом на новые длякомпании территории),• снижениемрентабельности94бизнеса(т.к.долярынкакомпаниискачкообразно падает),• организационно-управленческим кризисом (необходимостью решенияодной из «дилемм управления»).При описании этого же процесса развития нашего условного предприятияв координатах «Рентабельность – Доля «изолированного» рынка» мы получаемкривые, изображенные на Рис.2.7.
Т.е. в случае продолжения работыпредприятиянасвоемтекущем«изолированном»рынкепредприятиеразвивается (эволюционирует) согласно большинству стандартных моделейжизненного цикла, при этом мы взяли за основу модель И.Адизеса, которая нанаш взгляд наиболее проработана с точки зрения детального описаниявнутренних процессов предприятия, созданного «с нуля».Рис.2.7. Жизненный цикл предприятия в одном бизнес-уровнеВ данном случае предполагается, что бизнес-идея вновь созданногопредприятия является успешной и основатель бизнеса преодолел всенормальные проблемы (нормальные – в терминологии И.Адизеса, т.е.неизбежные проблемы роста предприятия, например, нехватку оборотныхсредств на этапе «Младенчество») и сумел вывести бизнес как минимум на этап«Детство».
В случае розничной торговой точки это может быть магазин,95находящийся в удобном для покупателей месте, у которого есть удачно(сознательноилиопытнымпутем)сформированныйассортимент,профессиональная команда продавцов, стабильный ежедневный доход иамбициозныйвладелецмагазина,понимающий,чтопораначинатьмасштабировать такую удачную модель. Если же владелец не амбициозен, тона данном этапе предприятие может оставаться достаточно долгое время, аименно пока значимо не изменится внешняя среда и эти изменения не приведутк банкротству предприятия или к смене владельца бизнеса (смерть в «ловушкеоснователя»).В случае же желания владельца бизнеса начать масштабировать проект(т.е. открывать новые магазины), в течение достаточно непродолжительногопериода времени с открытием 2-5 дополнительных магазинов (торговых точек)насвоемтекущем«изолированном»рынкепроисходитосознаниеневозможности управлять всеми процессами лично из-за отсутствия времении/или навыков формирования новых «правил игры», постепенно смещаясь изчистого предпринимательствав формализацию процессов и отношений.Возникает «дилемма профессионализма» [40] - нанять профессиональныхменеджеров, повышать собственную квалификацию или совместить этипроцессы.
Без решения данной дилеммы предприятие не в состояниипродолжать развитие и вынуждено прекратить экспансию, оставаясь в своихтекущих рамках.Следует заметить, что «Дилемма профессионализма» в данном случаеможет решаться достаточно легко, т.к. основатель бизнеса (он же обычно иавтор бизнес-идеи), глубоко знает предмет бизнеса, а его физическихвозможностейикомпетенцийхватаетдляуправлениятакиммикро-предприятием лично на всех этапах жизненного цикла. Если же даннаядилемма собственником успешно решена, то далее - с точки зрения географии(территориальной экспансии) - существуют два пути: продолжать максимальнонаращивать свою долю на «домашнем» «изолированном» рынке, продолжая96открывать торговые точки в рамках данной территории, или искать болеепривлекательные «изолированные» рынки и пытаться на них закрепиться.Рассмотрим оба варианта более детально.
В первом случае предприятиеостается в рамках своего бизнес-уровня, который, с одной стороны, не требуетот собственника кардинального пересмотра и изменения системы управления сточки зрения осуществления контроля – бизнес продолжает быть для негодостаточно прозрачным и управляемым, но с другой стороны предприятие всеравно будет переживать все этапы развития организации (проходить этапыжизненного цикла), включая спад и смерть бизнеса. Почему это происходитдаже без значимого роста объема продаж? По мнению автора причина в данномслучае лежит скорее в области психологии собственника и сотрудников, чем вменеджменте. Даже не увеличивая объем продаж и количество магазинов,предприятие нельзя «заморозить» на каком-то одном этапе развития.
Так,решив «дилемму профессионализма» и находясь по формальным признакам наэтапе «Юность», предприятие неизбежно движется к «Рассвету» и далее к«Стабильности», «Аристократизму», «Бюрократии» и «Закату» с точки зренияповедения и отношения сотрудников к бизнесу.Чем дольше они (сотрудники) работают на одном и том же месте, в одноми том же магазине, чем сильнее они привыкают к стабильному доходу,размеренному ритму работы, устоявшемуся порядку взаимодействия каквнутри предприятия, так и с внешней средой (контролирующие органы,покупатели, поставщики), тем менее они склонны проявлять инициативу,улучшать обслуживание, находить пути оптимизации процессов и т.д. Теряяинтерес к собственным инновациям, они превращают работу в рутину,стараются убирать из ежедневной деятельности любые раздражающие факторытипа инициативных новичков и плавно перемещаются в «зону комфорта»,откуда вывести их практически невозможно и решение тут только одно –замена большинства сотрудников.Собственнику же принять такое решение очень нелегко, даже если онрешился на целенаправленное управление необходимыми для предприятия97изменениями [96, 98, 103].
Он очень часто начинал бизнес с большинством изэтих сотрудников и имеет уже какие-то личные привязанности, а их увольнениечасто равносильно для самого собственника предательству. С другой стороны это так же тяжелое решение и с точки зрения рисков для бизнеса, т.к. нанебольших предприятиях процессы «держатся» на конкретных людях и уходэтих сотрудников (или их увольнение) влечет за собой невосполнимую потерюэкспертизы и может быть критично для продолжения бизнеса.Данное исследование не ставило своей целью провести эмпирическуюпроверку гипотезы о прохождении жизненного цикла без значимогоувеличения размеров предприятия, но практика автора говорит именно протакой сценарий развития событий на небольших предприятиях. Оставаясьпрактически неизменным в своих размерах, на предприятии в течение егожизни можно найти признаки всех этапов жизненного цикла согласно моделиИ.Адизеса, включая этапы спада - от «Аристократизма» до «Бюрократизации»и «Смерти».
Кроме этого, в пользу этой гипотезы говорит подобное поведение,подтверждаемоерядомэмпирическихисследованийжизненногоциклапредприятий малого и среднего бизнеса, которые говорят об изменении стадийжизненного цикла без существенного изменения объема продаж. Поэтомубазируясь на собственном опыте и косвенных данных эмпирическихисследований подобное поведение кривой жизненного цикла в рамках одногобизнес-уровня (этапа жизни) взято автором за основу предлагаемой им моделистадий жизни предприятий малого и среднего бизнеса.Таким образом мы говорим о том, что предприятие малого и среднегобизнеса в случае нахождения в рамках одного «изолированного» рынка можетпроходить все этапы жизненного цикла, включая этапы периодов стабильностии спада, на его квази-уровнях.
Понятие «квази» заключается в том, что поформальным признакам управленческих практик и размеру предприятиенаходится (фиксируется) на одном из ранних этапов жизненного цикла(«Детство» или «Рассвет»), а фактически оно так же проходит все остальные98этапы организационно без значимого изменения объема продаж и безсущественной корректировки системы управления бизнесом.В случае второго сценария – при осуществлении территориальнойэкспансии на соседние или другие более привлекательные «изолированные»рынки – предприятие действительно увеличивает свой физический размер ивынуждено корректировать свою систему управления кардинально.
В моментосуществления перехода на следующую стадию жизни (следующий бизнесуровень) жизненный цикл предприятия претерпевает некоторые изменения итеряет свою последовательность в линейном поступательном движении в виде«отскока» на предыдущий этап жизненного цикла – в нашем примере это«Младенчество», но на новой, более высокой, стадии жизни (следующембизнес-уровне). В результате этого «отскока» предприятие вынуждено пройтиэтот этап жизненного цикла вторично, но уже на более масштабном«изолированном» рынке. Рассмотрим причины такого «отскока», а так же чтоэто значит с точки зрения внутренних процессов управления на предприятии.Еслипоследовательноеразвитиепредприятияврамкахсвоегоизначального «изолированного» рынка (в одном бизнес-уровне) приводит кпоступательному движению по этапам жизненного цикла (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
