Диссертация (778831), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Кроме корректного определения необходимых для данного переходаинвестиций, их доходности (рентабельности) и сроков окупаемости, для того,чтобы воспользоваться потенциалом, открывающимся при росте общего«изолированного» рынка на новом бизнес-уровне, предприятию необходимопровести и ряд изменений в подходе к управлению (изменить наборуправленческих практик и механизм принятия управленческих решений), а также привести в соответствие с новыми реалиями свою организационнуюструктуру. Игнорируя факт необходимости внесения изменений в механизмпринятия решений при росте бизнеса - и особенно при переходе между бизнесуровнями - предприниматель ограничивает возможности развития своейкомпании вплоть до ее банкротства.

Своевременность же внесения такихизменений/корректировок в механизм принятия управленческих решенийявляется не достаточным, но обязательным условием успешности бизнеса какминимум в среднесрочной перспективе, на что указывают, в частности,Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. [40].При этом нужно обратить внимание на тот факт, что наличиедостаточных финансовых, материальных и людских ресурсов не являетсяоснованием для совершения автоматического перехода на следующий бизнесуровень именно из-за устаревающего в момент такого перехода механизмапринятия управленческих решений. Как замечает Ян Валландер из Svenska88Handelsbanken: «Компания успешна и будет успешна, если она достигаетлучших результатов, чем другие предприятия в данной отрасли.

Настоящаяцель – это не абсолютная стоимость в долларах или центах, а относительная.Настоящая цель в том, чтобы превзойти конкурентов» [36, С. 117]. Превзойтиконкурентов на своем «изолированном» рынке – добавим мы.Размер инвестиций в собственный бизнес, который должно осуществлятьпредприятие МиСБ для обеспечения своего поступательного развития, зависиткак от текущих (тактических) задач компании, так и от ее видения (стратегии)по своему продвижению – оставаться на текущем бизнес-уровне илипереходить на более высокий бизнес-уровень.СуществуетобеспечениедвеальтернативыдолгосрочногоприлидерстваростенапредприятиясвоемМиСБбизнес-уровне–илисознательное перемещение между бизнес-уровнями. В первом случае компанияобеспечивает себе некоторую стабильность, но ограничивает абсолютнуюдоходность/прибыльность,которуюможнообеспечитьнаданном«изолированном» рынке в силу его ограниченного размера.

Во втором –получает возможность выхода на другие аналогичные «изолированные» рынки,но - в случае игнорирования необходимости корректировки механизмапринятия управленческих решений - рискует потерять все, вплоть до сменывладельца или банкротства. Так же можно утверждать, что развитиеорганизации напрямую связано с одной стороны - с обязательным изменениемее организационной структуры и принципов управления, а с другой – сразмером инвестиций в эти перемены и их прибыльностью.Предложенная выше модель стадий жизни предприятия (см. Рис.2.2)позволяет прогнозировать последствия действий предприятия малого исреднего бизнеса по расширению текущего бизнеса и может применяться дляизучения жизненного цикла отдельных предприятий внутри отдельнойконкретной отрасли экономики.

Сравнение на одной шкале предприятий изразличных отраслей может, по мнению автора, приводить к некорректнымвыводам, но данный вопрос лежит за рамками текущего исследования.89Продолжая описание построения модели жизненного цикла предприятиямалого и среднего бизнеса можно утверждать, что при рассмотрениижизненного цикла любой компании одновременно необходимо говорить пробизнес-уровень, на котором в данный момент она находится. Это необходимо,т.к. полный жизненный цикл компания может пройти как в рамках одногобизнес-уровня (стадии жизни), так и переходя со стадии на стадию и повторяяуже прошедшие этапы жизненного цикла на более высоком уровне.

При этомуспешныйпереходмеждубизнес-уровнямиприводитиликновомужизненному циклу предприятия – в случае новой бизнес-идеи, илипродолжается в рамках текущей бизнес-идеи, но со смещением на один этапжизненного цикла назад. Данный процесс будет показан более подробно ниже.В случае предприятий малого и среднего бизнеса переход между бизнесуровнями является критичной точкой, за которой следует или качественныйскачок в развитии всех внутренних систем предприятия и работа на болеешироком рынке, или сворачивание бизнеса (смена владельца). Если же начавтакой переход (т.е. открыв дополнительные торговые точки в новой географии)предприятие его по каким-либо причинам не завершила, то происходит или«отскок» на предыдущий бизнес-уровень и закрепление на нем, или попыткипредприятия совершить переход продолжаются до окончания ресурсов, чтопочти однозначно приводит предприятие к банкротству.Таким образом интегрируя в предлагаемую модель стадий жизни (см.Рис.2.2) этапы жизненного цикла модели И.Адизеса, мы можем говорить продва связанных измерения, описывающих эволюционные и революционныеэтапы развития предприятия – этапы жизненного цикла предприятия, стадиижизни предприятия и переходы между стадиями жизни.

И если первоеизмерение – этапы жизненного цикла – больше раскрывает эволюциюорганизационной структуры предприятия и применяющихся управленческихпрактик, т.е. направлено внутрь предприятия, то второе – стадии жизни –больше говорит о масштабе бизнеса предприятия и его положении на рынке, овлиянии на рынок, т.е. направлено во вне. В данной трактовке терминов стадия90жизни является больше внешним измерением, позволяющим сравниватьпредприятие с ему подобными и определять его положение на рынкеотносительно других субъектов, и при этом подразумевает определенноеразвитиевнутреннихструктур,соответствующихмасштабубизнесапредприятия.

Как уже было предложено выше, автор в дальнейшем предлагаетвместо термина «стадия жизни» использовать термин «бизнес-уровень»,который терминологически отделяет данное положение предприятия вовнешней среде от его положения на его собственном жизненном цикле.Рис.2.5. Пример последовательных стадий развития предприятия МиСБПродолжая эту логику, в случае успешного роста предприятия малого исреднего бизнеса, мы говорим о последовательном прохождении им минимумтрех этапов жизненного цикла (в терминологии И.Адизеса) на каждой стадиижизни (см. Рис.2.5). При этом, решая при переходе на каждый следующуюстадию жизни соответствующую дилемму (согласно дополнению моделиИ.Адизеса группой исследователей Ивашковской И.В., Константиновым Г.Н.,91Филонович С.Р.) этап жизненного цикла предприятия, по мнению автора,смещается на одну ступень назад и оно вынужденно проходить его еще раз, ноуже на следующем уровне проблематики и решении задач другого уровня.

Такнапример, если на стадии «Младенчество-1» приходилось в первую очередьбороться за выживаемость через обеспечение оборота предприятия, то настадии «Младенчество-2» борьба формулируется уже как «доля рынка» приуже стабильном целевом обороте предприятия.Заметим,чтопереходнаследующийбизнес-уровеньсогласнопредложенной модели жизненного цикла не случается сам по себе даже приросте оборота предприятия. Это является следствием того, что припоступательном развитии предприятия каждый следующий бизнес-уровеньувеличивает его потенциальный рынок (происходит рост «изолированного»рынка), что сопровождается обязательным падением доли предприятия на этомновом рынке. Единственное исключение – покупка конкурента на новом рынке,что практикуется в крупном бизнесе, но на что нужны ресурсы, которымималый и средний бизнес обычно не располагает.Исходя из предложенной выше гипотезы у любого предприятия в любоймомент времени есть две основные позитивные возможности:а)оставатьсяврамкахтекущейстадиижизненногоциклаинаращивать/удерживать свою долю рынка иб) попытаться перейти на следующий более высокий бизнес-уровень.Кроме этого, есть две негативные возможности:а) оставаться в рамках текущего бизнес-уровня, постепенно теряя своюдолю рынка иб) перейти на предыдущий более низкий бизнес-уровень.Следует обратить внимание, что количество сценариев успешного переходапредприятия на следующий цикл развития ограничено.Рассматриваяположениепредприятиявкоординатах«Доля«изолированного» рынка – Бизнес-уровень», автором предлагается 4 основныхсценария: два позитивных, при которых возможен как переход на следующий92бизнес-уровень, так и фиксация на текущем бизнес-уровне и ростомэффективности предприятия, и два негативных – со сворачиванием бизнеса врезультате.

Эти основные сценарии представлены на «Матрице сценариевразвития предприятия РТ МиСБ», приведенной ниже на Рис.2.6.Рассмотрение негативных сценариев не входит в задачу данногоисследования, поэтому для детального описания матрицы – назовем ее«Матрицей сценариев развития предприятия РТ МиСБ» мы продолжим нижерассмотрение примера запуска и расширения небольшой розничной сетиформата «магазин у дома» с быстро оборачиваемым ассортиментом.Рис.2.6. Матрица сценариев развития предприятия РТ МиСБТаким образом, согласно предложенной модели жизненного циклапредприятия малого и среднего бизнеса, развитие такого предприятия необязательно означает увеличение масштаба бизнеса и существуют сценарииуспешного присутствия на рынке компании в течение продолжительноговремени при ее стабильном относительном размере.

При этом рост компанииозначает в первую очередь не увеличение объема продаж или количествасотрудников, а увеличение ее доли на «изолированном» рынке. Поступательное93увеличение доли в рамках «изолированного» рынка происходит плавно, но домомента перехода предприятия на следующий бизнес-уровень. Такой переходобусловлен географической экспансией и происходит со скачкообразнымпадением доли предприятия на новом «изолированном» рынке, что приводит ктакому же резкому падению прибыльности бизнеса. В связи с даннойособенностью развития предприятия РТ МиСБ и для успешного осуществленияим такого перехода владельцу бизнеса необходимо учитывать нелинейностьприбыльности при принятии решения о выборе пути развития согласно«Матрице сценариев развития».2.3.

Характеристики

Список файлов диссертации