Антиплагиат (1235453), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Если стратегическая альтернатива не использует внешниевозможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороныпредприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечитьвыполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу,взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния,принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.[3]Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, которыйзависит от многочисленных факторов.Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий.
Различные предприятия по-разному решают эту проблему.Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малогобизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов,[9]Таблица1.1 -[7]ОсновныеЭтапХарактеристика этапаИспользуемые методы[4]представленных в таблице 1.1.этапы и методы формирования стратегии предприятияПредварительныйАнализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии.
Диагностика предприятия повсем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.Анкета директора.Анкетный опрос.Бизнес диагностика.Продолжение таблицы 1.1.ЭтапХарактеристика этапаИспользуемые методыВыработка альтернативных стратегийФормирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.Мозговой штурм.Проблемно-деловая игра.Коллективная работа с экспертами.Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решенийРанжирование стратегических проблем.
Выбор критерия. Разработка целевых программ.Экспертные методы. Сетевые методы.[4]Стохастическиеграфы.[7]Интуицияруководителя.На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность вразработке стратегии.Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работынад стратегией.
Затем проводится углубленная бизнес диагностика деятельности предприятия по всем направлениям:производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом.Второй этап, включаетформирование рабочих групп, которые будутзаниматься подготовкой стратегическихальтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основнымфункциональным направлениям:научно-техническое;экономическое;отношения с поставщиками и потребителями;социальное;экологическое.Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсужденииих с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии ихвыбора.
На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективедостаточных ресурсов.Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются сразличных точек зрения:экономико-финансовой и производственной эффективности;рынка сбыта;реализации возможностей коллектива;социальной.Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются [11]:фактор времени;организационная структура;корпоративная культура и квалификация разработчиков;процесс формирования и реализации управленческих решений;специфика предприятия;наличие информационных систем мониторинга внешней среды.Основные задачи разработки стратегии предприятия:повышение контролируемой доли рынка;предвидение требований потребителя;выпуск продукции более высокого качества;обеспечение согласованных сроков поставок;установление уровня цен с учетом условий конкуренции;репутация и имидж предприятия.Стратегии предприятия разрабатываются для трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.[4]Всемногообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения икомбинирования.[7]Стратегияростапреследуетцельувеличенияобъемовпродаж,расширенияассортиментапродукцииипроизводственной мощности.Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочныхцелейнадуровнемпоказателейпредыдущегогода.Стратегияростаявляетсянаиболеечастовыбираемойальтернативой.
Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могутпридерживатьсяруководители,стремящиесякдиверсификациисвоихпредприятий,чтобыпокинутьрынки,находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означатьразорение и банкротство.В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поисквозможногорасширениякругапокупателей.Возможныйростпродукциидолженподкреплятьсядостаточнымколичеством ресурсов.Стратегииограниченногоростапридерживаетсябольшинствопредприятий.Длятакоговариантахарактерноустановление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов.
Предприятиявыбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь.Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. При стратегии сокращения уровень последующих целейустанавливаетсянижедостигнутого.Фактическидлямногихпредприятийтакойвариантозначаетпутькрационализации и переориентации.Основными вариантами такой стратегии могут стать:ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжаютухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие– умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства.
В зависимости от конкретногосочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такаястратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.[4]Факторы, влияющ ие на формирование стратегии развития предприятияПредсказуемые и непредсказуемыеФАКТОРЫВнешние и внутренниеОбщ ие и спец ифическиеДолгосрочные, среднесрочные и краткосрочныеПостоянные и переменныеЭкстенсивные и интенсивныеНа формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы,[3]показанные на рисунке 1.6 [7].Рисунок 1.6 – Факторы, определяющ ие стратегический выбор компанииВзаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется вовремени.[3]Внешниефакторы, как правило, не зависят от деятельности предприятия, а зависят от изменения внешней среды.Внешние факторы не поддаются регулированию со стороны руководства предприятий, поэтому, чтобы обеспечитьстратегическое развитие предприятия, необходимо гибкое приспособление к ним.
С этой точки зрения управлениепредприятием для обеспечения достижения стратегических целей рассматривается как процесс противодействиянегативным внешним факторам, которые вызывают колебательные процессы в развитии предприятия. К внешнимфакторам автотранспортного предприятия можно отнести:антикризисную политику государства в экономике;демографическую ситуацию в стране;политическую стабильность;развитие науки и техники;развитие транспортной инфраструктуры.Внутренние факторы формируются во внутренней среде предприятия, в его подсистемах (персонал, производство,маркетинг, сбыт, финансы, организационная структура).
Управление внутренними факторами позволяет предприятиюопределять резервы в укреплении стратегического развития и оперативно осуществлять регулирование производствапри изменении внешних факторов.Общие и специфические факторы. Подробное распределение факторов позволяет полнее учесть особенностиотдельных предприятий автомобильного транспорта. Так, специфику предприятия автомобильного транспорта можновыразить тем,что оно имеетболеенизкиетехнико-экономическиепоказатели по сравнению,например,сжелезнодорожным и водным транспортом.
Одним из факторов является низкий уровень производительности трудавследствие малой грузоподъемности одного автомобиля. На автомобильном транспорте значительно выше затраты натопливо из-за высокой стоимости бензина и дизельного топлива.
Автомобили оказывают вредное воздействие наокружающую среду, выделяя токсичные вещества в результате сгорания топлива, можно так же отметить высокуюсмертность на дорогах. Эти специфические факторы безусловно оказывают влияние на экономическое развития любойхозяйственной единицы.Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные факторы. Эти факторы группируются по длительности воздействия. Поэтому признаку факторы можно разделить на долгосрочные, определяющие развитие длительных тенденций (более 2лет); среднесрочные (1-2 года); кратковременного действия (несколько недель - 1 год). Знание длительных тенденцийразвития предприятия, складывающихся под воздействием ряда факторов, необходимо для правильного пониманияконкретной экономической ситуации в текущем моменте, и особенно в перспективе.
Долгосрочные и среднесрочныефакторы влияют на выбор инвестиционной политики, оценку эффективности инвестиционных проектов. Выбортактических действий по предупреждению неблагоприятных тенденций зависит от своевременного и полного выявлениякраткосрочных факторов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
