Антиплагиат (1235453), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Сценарный метод как одна из возможных реализаций ситуационного подхода к принятию решений, жесткоориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемых решений в отношении развитияделовой активности предприятия.В [30]основу характеристик, содерж ащ ихся в SWOT-таблиц е, вошел набор характеристик, который предлож или А.А. Томпсон и А.Дж .Стрикленд, но более расширенный и дополненный с учетом спец ифики исследуемого объекта, предмета анализа и условийвнешней среды [14]. Кроме того, SWOT-таблиц а дополнительно снабж ена бальными э кспертными оц енками.
Разработаннаяприменительно к данной теме исследования, SWOT-таблиц а представлена в таблиц е 2.14. Экспертная оц енка производиласьавтором данной работы, без привлечения э кспертов, для того, чтобы продемонстрировать порядок реализац ии данногометода анализа. «Возмож ности» предприятия оц ениваются в среднем в 5,9 балла, а «сильные стороны», чтобыпродемонстрировать» – в 6,3 балла, что меньше средней оц енки «угроз», составляющ их 8,4 балла, и «слабых сторон» фирмы(7,0 балла). Следовательно, мож но выдвинуть гипотезу о том, что фирма имеет серьезные угрозы своему бизнесу инедостаточно высокий потенц иал перспективного развития. Такая ситуац ия характерна для большинства малых фирм,подверж енных сильному влиянию воздействий внешней среды, конкурентному давлению.Таблиц а 2.14 - SWOT – таблиц аВозмож ности - ОБаллыУгрозы - ТБаллы1.Выход на новые рынки или сегменты рынка2.Возмож ности диверсификац ии бизнеса, расширения ассортимента поставляемых услуг3.Ускорение роста рынка4.Возмож ность перейти в промышленную группу с лучшей стратегией5.Самодовольство среди конкурирующ их фирм6.Возмож ность привлечения инвестиц ий для увеличения масштабов бизнеса7.Возмож ность использования внутренних инвестиц ийСредний балл – 5,979631691.Появление новых конкурентов, оснащ енных новыми технологиями2.Замедление роста рынка3.Рост продаж замещ ающ его продукта4.Неблагоприятная политика правительства и региональных властей5.Удаленность и изолированность региона от остальной России6.Возрастание силы торга у заказчиков7.Возрастающ ее конкурентное давление8.Рец ессия и затухание делового ц икла9.Изменение потребностей и вкуса у покупателейСредний балл – 8,4109510108987Сильные стороны - SБаллыСтратегии - SOБаллыСтратегии - STБаллы1.Слож ившийся достойный имидж фирмы хорошая репутац ия у покупателей2.Известный лидер рынка3.Выдающ аяся компетентность4.Изобретательный стратег в функц иональных сферах деятельности фирмы74671.Разработка и внедрение корпоративной и деловой стратегии, бизнес-планирования, направленных на повышение деловойактивности предприятия2.Выход на новые региональные рынки3.В рамках корпоративной стратегии разработка оптимальной инвестиц ионной10881.Стратегия вакантной ниши2.Инвестиц ионная политика в перспективных направлениях бизнесаПродолж ение таблиц ы 2.14.Сильные стороны - SБаллыСтратегии - SOБаллыСтратегии - STБаллы5.
Подходящ ая маркетинговая политика6.Подходящ ая товарная политика7.Высокая квалификац ия работников8.Преимущ ества в области издерж ек9.Наличие способностей в стратегическом управлении и планированииСредний балл – 6,358875политикиСлабые стороны - WБаллыСтратегии - WOБаллыСтратегии - WTБаллы1.Нет ясных стратегических направлений2.Ухудшающ еяся конкурентная позиц ия3.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами4.Отсутствие некоторых типов ключевой информац ии и компетентности5.Плохое отслеж ивание проц есса деловой активности, выполнения стратегии6.Очень узкая товарная линия7.Уязвимость к конкурентному давлениюСредний балл – 7,0585858101.В рамках деловой стратегии – создание приоритетов и перелив ресурсов предприятия в наиболее перспективныенаправления деятельности2.Стратегия диверсификац ии бизнеса3.Усиление стратегического менедж мента и стратегического планирования1.Устранение недостатков, связанных с отсутствием ключевой квалификац ии и компетентности в функц иональных сферах привнедрении деловой стратегии, инвестиц ионной политикиПоэ тому перед предприятием стоят следующ ие стратегические задачи: во-первых, необходимо изыскать возмож ностиусиления своей рыночной позиц ии за счет повышения деловой активности; во-вторых, найти пути сниж ения угроз,поступающ их из внешней среды.
Это предполож ение нашло отраж ение в предлагаемых стратегиях (стратегии SO и ST).Вызывает опасения более высокая оц енка «слабых сторон» (7,0 баллов) по сравнению с оц енкой «возмож ностей» предприятия(5,9 балла). Выдвинутые стратегии (WO) направлены на нейтрализац ию и ликвидац ию слабостей предприятия за счетреализац ии его потенц иальных возмож ностей.В рамках предлагаемых стратегий деловая активность предприятия мож ет выступать как причиной, так и следствиемповышения э ффективности деятельности ООО «ЭкспрессТрансСтрой». С одной стороны, комплексно-конвергентный подход кинтенсификац ии и э ффективности использования всех производственных и финансовых ресурсов предприятия позволитреализовать стратегию развития предприятия для повышения э ффективности деятельности автотранспортного предприятия.С другой, разработка конкретных стратегий с последующ ей их реализац ией, например, корпоративной и деловой стратегии, всвою очередь, направлена на повышение деловой активности ООО «ЭкспрессТрансСтрой».Российские фирмы всвоей деятельности неизбежно сталкиваются с неопределенностью.
Фирмы не обладают достаточными ( полными)данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти врыночной среде.Стратегическое планированиеи является одним из способов«прояснения» внутренних и внешних условийдеятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование[48]бизнеса, неопределенность сокращ ается, видны перспективы повышения деловой активности. Однако, многие предприятияначинают применять планирование впоявляютсяпроблемывтом период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когдазакреплениидостигнутогоуспеха,обеспечениистабильности.Современныйрынокпредъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессовсоздают новые предпосылки для более серьезного применения планирования[48]своего бизнеса, в том числе внедрения новых стратегий развития фирмы, возмож но, и с использованием инвестиц ионногопроектирования.
Дальнейший ход анализа долж ен наметить пути дальнейшего повышения э ффективности работы фирмы.Оц енки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещ ение в одной из девяти клеток матриц ы. Вматриц е General Electric площ адь кругов пропорц иональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отраж ает долю рынкаданного хозяйственного подразделения.К конкурентам ООО «ЭкспрессТрансСтрой» мож но отнести ООО «ВИРА», ООО «Сахатранслогистик», ООО «Сталкер», ООО«МЕРКУРИЙ» и другие автотранспортные предприятия, работающ ее стабильно на протяж ении последних лет.В таблиц е 2.15 дана э кспертная оц енка силы конкурентной позиц ии основных конкурентов.Таблиц а 2.15 - Оц енка силы конкурентной позиц ии хозяйствующ их субъектов на рынке меж дународных грузовых перевозокПоказатели отраслевой привлекательностиВес параметраООО «ВИРА»ООО «Сахатранслогистик»ООО «Сталкер»ООО «МЕРКУРИЙ»Оц енкаВзвешен оц енка отраслиОц енкаВзвешен оц енка отраслиОц енкаВзвешен оц ен��а отраслиОц енкаВзвешен оц енка отрасли1.Относительная доля рынка0,1540,6050,7510,1510,152.Границ ы прибыли относительно конкурентов0,1040,4030,3030,3030.30Продолж ение таблиц ы 2.15Показатели отраслевой привлекательностиВес параметраООО «ВИРА»ООО «Сахатранслогистик»ООО «Сталкер»ООО «МЕРКУРИЙ»Оц енкаВзвешен оц енка отраслиОц енкаВзвешен оц енка отраслиОц енкаВзвешен оц енка отраслиОц енкаВзвешен оц енка отрасли3.Способность конкурировать по ц ене и качеству0,1550,7540,6040,6040,604.Знание потребителя и рынка0,1550,7540,6050,7550,755.Относительный уровень издерж ек0,1050,5030,330,330,36.Конкурентные силы и слабости0,1040,4040,4030,3030,307.Технические возмож ности0,0540,2040,2040,2020,108.Адекватность технологических ноу-хау.0,0550,2550,2550,2550,259.Наличие ж елаемых главных достоинств0,0540,2030,1540,2030,1510.Уровень менедж мента0,1040,4030,3040,4040,40Оц енка конкурентной позиц ии1,004,453,83,453,30Для всех коммерческих структур отрасль имеет долгосрочную высокую привлекательность.
Для ООО «ЭкспрессТрансСтрой»привлекательность отрасли мож но оц енить как среднюю. Это объясняется высокой конкурентной средой на рынкемеж дународных грузовых перевозок.На данный момент времени наиболее сильны позиц ии в конкуренц ии у ООО «ВИРА», в меньшей степени, но с сильной позиц иейостается и ООО «Сахатранслогистик». Сильна позиц ия и у ООО «Сталкер», но пока проигрывает основным своим конкурентам.Позиц ии ж е ООО «ЭкспрессТрансСтрой» ещ е слабы и не имеют четких перспектив по нескольким важ ным конкурентнымпозиц иям.Рынок грузовых автотранспортных услуг имеет характерные черты рынка «чистой конкуренц ии»:на рынке автотранспортных услуг действует более трехсот агентов, что очень много для э кономики э той области;автотранспортные услуги однородны по своей качественной сущ ности;войти на рынок мож ет любой предприниматель, имея в собственности всего один грузовой автомобиль. Уход с рынкабезболезнен – грузовой транспорт обладает высокой ликвидностью;доступ к информац ии относительно свободен.Характерными чертами рынка грузовых автотранспортных услуг являются:Отсутствие дефиц ита в услугах по перевозке грузов;Тенденц ия улучшения качества услуг со стороны владельц ев предприятий имеет место, но сдерж ивается невысоким качествомводительского состава из-за нехватки высокопрофессиональных водителей для всех предприятий;Тенденц ия стабильности тарифов и ц ен.
Невысокие их темпы роста сдерж иваются уровнем тарифов на грузоперевозки вблизлеж ащ их странах Евросоюза.Необходимым условием успешного функц ионирования АТП в условиях рынка является высокая конкурентоспособность услуг,предоставляемых потребителям.В силу вышеприведенных характеристик рынка грузовых автотранспортных перевозок теряет смысл сравнение конкурентныхпреимущ еств ООО «ЭкспрессТрансСтрой» с другими однотипными предприятиями, с сопоставимымиУстойчивость предприятия, как показала практика, зависит от устойчивости партнерских связей с заказчиками.3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯпараметрами.3.1 Определение основных направлений разработки стратегии развитияРазрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «ЭкспрессТрансСтрой», необходимоучитывать, что на э ффективность деятельностиоказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:1) технические;2) экономические;3) организации производства.Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и[50]объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов.
Техническими факторами такж еявляются: назначение и слож ность грузоперевозок, оснащ енность ремонтно-транспортного, гараж ного и складского хозяйства.К э кономическим факторам, оказывающ им влияние на организац ию производственной деятельности, относятся: уровеньспроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги,доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.Факторы организациипроизводствавключаюттиппроизводства(индивидуальное,крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещениемелкосерийное,серийное,[50]производственной базы предприятия, гараж ей и складов.Многообразие факторов, воздействующ их на организац ию коммерческой деятельности структурное построение предприятия,приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделовмаркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).[50]Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг иуровнем их качества.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
