Антиплагиат (1235453), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Стратегия представлена в виде системы тактических планов (ориентированы нафактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этаперазвития),программ(комплексмер,направленныхнареализациювыбраннойстратегическойзадачи,сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам), бюджетов (количественные планы в денежном выражении,показывающие планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достиженияпоставленной цели);организационная структура управления предприятием и кадровый состав - представлены соответствующими службами,моделями решения задач, методами стимулирования принятия и реализации эффективных управленческих решений;методы управления ресурсами - к ним можно отнести методы учета, анализа, планирования, прогнозирования,контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса;информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;совокупность материальных, трудовых, финансовых, организационных, информационных ресурсов предприятия и иххарактеристики;совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (отношения с другими организациями, с финансовокредитной системой, отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий);риски (ограничения) финансово-хозяйственной деятельности.

Из внешних факторов риска следует отметить источникириска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночныеисточники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями,поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. Вкачествевнутреннихфактороврискавыступаютфункциональныеособенностирисковойдеятельности-производственной, финансовой, маркетинговой и т.д.Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местомна рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.Например, выбор стратегии ускоренного роста обуславливается высоким уровнем экономического потенциалапредприятия, стадией юности или ранней стадией зрелости жизненного цикла предприятия, наличием доступа квнешним источникам финансирования, сильной конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.Выбор стратегии ограниченного роста определяется высоким или средним уровнем экономического потенциалапредприятия, высоким или средним уровнем его финансовой устойчивости, стадией зрелости жизненного циклапредприятия, наличием собственных финансовых ресурсов и доступом к внешним источникам финансирования, сильнойили средней конкурентной позицией предприятия на рынке и т.п.Эффективность стратегии развития предприятия, как уровень достижения наилучшего результата при наименьшихзатратах, измеряется показателями эффективности работы его подразделений: каждого в отдельности и в целом,показателями эффективности направления и использования финансовых потоков, материальных и трудовых ресурсов.Можно выделить следующие основные критерии эффективности стратегии ускоренного роста: обеспечение высокихтемпов роста продаж и доходов, обеспечение высоких показателей рентабельности, рост чистого денежного потока,рост рыночной стоимости компании.Критериями эффективности стратегии ограниченного роста являются: поддержание необходимого уровня финансовойбезопасности предприятия, обеспечение заданных объемов продаж и доходов, обеспечение стабильности денежныхпоступлений, эффективное использование имеющихся ресурсов.Таким образом, стратегия экономического развития как одна из основных базовых стратегий предприятия представляетсобой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста иэкономической устойчивости.[1]Процесс разработки стратегии,[7]методы и формыНеотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.[4]Преждечем приступить к разработке стратегии необходимо иметь ответы на следующие вопросы:Какие преимущества имеет предприятие на успех среди конкурентов;Какие услуги будут выставлены на рынок;Какой тип покупателя будет преобладать на рынке;Как будут распределяться ресурсы внутри предприятия;Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях;Какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.[7]Формированиестратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится.В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения [5].[4]Длятого чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторыетребования, к числу которых можно отнести:наличие четко сформулированных стратегических целей.

Если компания не знает, чего она хочет достичь вперспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации.Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на нихроли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании.В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Процесс формулированиястратегии, показанный на рисунке 1.4, включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со сторонывнешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Прежде чем принимать какое-либостратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные идоступные ресурсы.Характеристика внешней среды компании:политические факторыэкономические факторысоциальные факторытехнологические факторыдемографические факторыправовые факторыприродные факторыкультурные факторыХарактеристика внутренней среды компании:Сильные и слабые стороны компании со стороны ее управленческих, функциональных, организационных, финансовых идр.

возможностейРыночные возможности компании и угрозы:Совокупность факторов макро- и микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на ее развитиеРесурсы компании:Собственные ресурсы компанииМобилизационные ресурсы (внутренние)Доступные ресурсы (внешние)Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможныхОценка всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компаниис условиями внешней средыОтбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании сусловиями внешней средыРисунок 1.4 - Схема процесса разработки стратегииНапервом этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, врезультате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечениядействий, направленных на достижение поставленных ц��лей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическимизонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы).

На этом же этапедетально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленныхвозможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи междустратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи ивзаимодействия между различными СЗХ.От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

По своей сутизадача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей,показанных анрисунке 1.5, или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.Рисунок 1.5 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынкаНа втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различныесостояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточномного, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степениновизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификацииперсонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапеотбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е.

в сектореА. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этомопределенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянииудовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобранытолько те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнемуокружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиямфирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами[13]междудолгосрочными и краткосрочными показателями[3]рентабельностии[13]объема[3]ориентиров:продаж, между внутреннейи внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии [6].Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическимифакторами, полученными в результате SWOT-анализа.

Характеристики

Список файлов ВКР