Нормоконтроль Пояснительная записка Фомичева (1235387), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Если выбранный сегмент рынка удовлетворяет руководство рассматриваемого предприятия по всем критериям, то принимается решение о позиционировании комплекса предоставляемых услуг в данной рыночной нише. Для успешного позиционирования наших услуг на этом сегменте уровень конкурентоспособности наших услуг должен быть не ниже, чем тот, что обеспечивается нашими конкурентами.

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки, которые другими словами обуславливается как эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена в конечном счете через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики. Рассматривая количественные и качественные показатели в динамике, то есть в сравнении с предыдущим периодом, можно судить о повышении или понижении эффективности управления предприятия. Количественные и качественные критерии оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Количественные и качественные критерии оценки

Количественные критерии оценки	Качественные критерии оценки
- Доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, доход в расчете на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам	Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.

В теории управления качественную сторону полученного результата обозначают термином критерий эффективности, на основании которого дается оценка каждого явления, количественную сторону полученного результата — показателем эффективности.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования субъекта управления, так и в рамках управляемого объекта. Поэтому для определения эффективности управления используют такие критерии, как управленческая, экономическая и социальная эффективность.

Первым критерием эффективности управления является управленческая эффективность, то есть результативность, понимаемая как достижение цели. Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия. Также эффективность управления может быть выражена и оценена по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Вторым, критерием эффективности управления является экономическая эффективность, которая характеризует соотношение результатов с затратами, необходимыми для их достижения. предполагает соизмерение затрат с результатом и всегда является относительной величиной. Следует иметь в виду, что универсального показателя экономической эффективности нет и не может быть, поскольку многочисленное количество факторов обусловливает ее. В качестве результата может рассматриваться прибыль как конеч­ный итог деятельности, а в качестве затрат — основные производ­ственные фонды и оборотные средства или издержки производства. Важной количественной характеристикой экономической эффективности является производительность.

Третьим критерием эффективности управления является социальная эффективность, которая отражает степень достижения социальных параметров управления. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Понятие социальной эффективности включает требования гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение гибкости и мобильности, формирование благоприятного социального климата, усиление социальной активности и совершенствование всего образа жизни. Если все эти составляющие социальной эффективности не соблюдаются, то неизбежно снижаются и темпы роста производительности труда.

1.3 Бизнес-план как инструмент обоснования перспективных направлений развития предприятия.

Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы:

- определить конкретные направления деятельности пред­приятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

- зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, кото­рые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

- выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

- определить систему маркетинговых мероприятий по иссле­дованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразова­нию, каналам сбыта и др.;

- оптимизировать организующую структуру управления;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

- выявить те трудности, которые способны помешать выпол­нению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Планирование бизнеса побуждает менеджмент тщательно изучить перспективы развития бизнеса, позволяет обеспечить четкую координацию всех усилий по достижению поставленных целей; определяет ключевые показатели бизнеса, необходимые для последующей оценки и контроля результатов; заставляет руководителей точно определить цели бизнеса и пути их достижения; делает предприятие намного более подготовленным к вне­запным изменениям рыночной ситуации.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

Формирование перспективных направлений имеет ряд классификационных признаков:

- временной горизонт (различают краткосрочное планирование (менее 1 года), среднесрочное (от 1 до 5 лет) и долгосрочное планирование (более 5 лет)); приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли;

- функциональная направленность: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование;

- иерархия планирования (цели, на которые направлено планирование); в ней выделяют три уровня: стратегическое планирование; тактическое, или бизнес-планирование; оперативное планирование (бюджетирование, текущее планирование).

Планирование на предприятии может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Однако общими для всех видов планирования являются упорядоченный процесс, основанный на обработке информации, который определяет разработку определенных действий (проекта) и имеет направленность на достижение определенных целей и как следствие всего перечисленного - направленность в будущее.

Экономическое планирование рассматривается как формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий, т.е. выступает функцией менеджмента. Содержание и характер планирования определяют его принципы, включающие в себя принцип единства, участия, принцип непрерывности, гибкости и принцип точности Соблюдение этих принципов создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства – предполагает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие система, в данном контексте, означает существование совокупности элементов и взаимосвязь между ними, а также наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели бизнеса. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц данного уровня и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений. Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня.

Принцип участия – тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Иными словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает (партисипативное планирование).

Принцип непрерывности заключает в себе процесс планирования предприятия в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов и подразумевает под собой систематические корректировки и перепланирование.

Принцип гибкости – тесно связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности – всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности.

Если рассмотреть процесс планирования от начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Процессы планирования охватывают такие фазы как формулирование проблемы и решение проблемы, исполнение и контроль исполнения решения.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта различают краткосрочное планирование (менее 1 года), среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (более 5 лет). Приведенные сроки планирования неоднозначны и зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, на указанные сроки влияют жизненный цикл продукта и возможность замены продукции.

По признаку функциональной направленности, с которой соотносится планирование, можно выделить: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование.

В зависимости от того, на какие цели развития предприятия направлено планирование (иерархия планирования) различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем вида планирования по соотносимому временному пространству (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое, тактическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков. Наряду с временным пространством рассматриваются также такие признаки, как степень дифференцированности, точность использованной информации, а также структурные недостатки проблем планирования.

Таким образом, для успешного развития на рынке, предприятие должно иметь систему финансового планирования. В систему которого обычно включают стратегическое, тактическое (чаще всего – бизнес-планирование) и бюджетирование (текущее, оперативное планирование).

Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе планирования на предприятии, необходимо подчеркнуть, что бизнес-план – это, прежде всего, документ. Документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами. Между тем, о бизнес-плане нельзя говорить, и это очень важно, как о строго регламентированном документе.

Бизнес-план – это план развития. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

В основных целях бизнес-плана определяется степень жизнеспособности и будущая устойчивость предприятия, что позволяет снизить риск предпринимательской деятельности. Происходит конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей, а также рассматривается возможность внешних инвестиций.

Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Помимо инвесторов заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Таким образом, бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования, вне зависимости от выбранного признака классификации: временной горизонт, функциональная направленность или иерархия планирования.

Характеристики

Список файлов ВКР