К09-Л-306 (1233812), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Потому, что поршень износился!

5. Почему поршень износился?

Потому, что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка!

Решение

- предотвратить разброс стружки,закрыть отверстия и зазоры;

- спрашивать, что можно сделать, не объяснять, почему нельзя;

- частичный прогресс лучше, чем отложенное совершенствование;

- обеспечить отличное качество и устранять ошибки немедленно;

- вложить в КАЙЗЕН (кайдзен) время и творчество, а не огромные деньги;

- решать проблемы с помощью командного духа и подхода;

- КАЙДЗЕН – это непрерывная деятельность: должна стать частью культуры.

Подход к организации времени с точки зрения Кайдзен – это использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме. Благодаря этому Вы привыкаете работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией и внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику, такой подход способствует формированию процессного мышления.

Визуализация

Визуализация производственного процесса является одним из самых эффективных приемов бережливого производства. Основоположники этой философии требовали, чтобы схема всего анализируемого процесса умещалась на одном листе бумаги, чтобы одним взглядом можно было оценить взаимодействие всех его элементов и оперативно выявить конфликтные зоны.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1) оконтуривание;

2) цветовая маркировка;

3) метод дорожных знаков;

4) маркировка краской;

5) «было»- «стало»;

6) графические рабочие инструкции;

Точно вовремя – система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую. Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

1.4. Вовлеченность персонала

Применение технологии бережливого производства напрямую зависит от степени вовлечённости персонала в непрерывное совершенствование. Появление осознанного желания работников изменять мир вокруг себя является наилучшим индикатором того, что перемены прочно укоренились в подразделении

Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника. Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия.

Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которые должны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений.

Так же можно включить положения, регламентирующие деятельность по улучшению в должностные инструкции сотрудников.

1. Система быстрой переналадки SMED

SMED - это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Все операции переналадки состоят из некоторой последовательности шагов:

- подготовка, постоперационная корректировка, проверка заготовок, инструмента и т.д. На данном этапе идет проверка наличия в нужном месте и пригодности к работе всех материалов и инструмента. В этот этап также включается период после обработки, в ходе которого изделия снимают с оборудования и перевозят на место хранения, время на чистку оборудования и т.д.;

- установка и снятие резцов, инструмента, заготовок и т. д. — операции снятия изделий и инструмента после завершения обработки и установки деталей и инструмента для следующей партии;

- измерения, установка параметров, калибровка — все измерения и калибровки, которые надо производить для выполнения производственной операции — центровка, разметка, измерение температуры или давления и т.д.;

- пробные прогоны и корректировки. Производятся корректировки после обработки пробного изделия. Чем выше точность измерений и калибровки на предыдущем этапе, тем проще предстоящая корректировка.

Самые большие сложности в операциях переналадки заключаются в правильной регулировке оборудования. Самая большая доля времени пробных прогонов связана с такими проблемами регулировки. Если мы хотим облегчить проведение пробных прогонов и регулировки, надо понять, что наиболее эффективный подход — увеличение точности измерений и калибровки на предыдущем этапе.

Существует два фундаментально различных типа переналадки:

1) внутренняя наладка – операции наладки на отключенном оборудовании;

2) внешняя наладка – операции наладки выполняются в процессе работы оборудования.

Этапы переналадки:

- разделить действия по внутренней и внешней переналадке (если же провести анализ оборудования, и перевести как можно большее число операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%.);

- преобразовать внутренние действия во внешние (часто удается преобразовать внутреннюю переналадку во внешнюю путем более тщательного рассмотрения функций и условий работы оборудования - при этом полезно отойти от старых производственных привычек);

- упростить все аспекты операции переналадки (нужно сначала приложить целенаправленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции. Необязательно выполнять этапы 2 и 3 последовательно, их можно выполнять почти одновременно. Их разделение нужно только, чтобы продемонстрировать два обязательных условия: сначала анализ, затем — внедрение).

TPM - всеобщее производительное обслуживание оборудования

Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.

В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационников не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства, который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

Гибкое производство (клеточное производство), «Поток».

Концентрация на операциях, добавляющих ценность потребителю. Устранение операций, не добавляющих ценность и аутсорсинг тех, которые могут быть поставлены быстрее, дешевле и лучше другими предприятиями:

- экономия времени, все находится рядом;

- люди работают стоя, на нескольких операциях;

- можно изменить количество персонала;

- уменьшается время изготовления детали;

- экономия материала, не нужны большие партии;

- экономия площади;

- экономия времени руководства Процесс в целом виднее всем.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем:

- перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократить до минимума время, которое незавершённая работа находится без движения;

- создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно;

- этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

1.6. Применение бережливого производства в ОАО «РЖД»

1.6.1 Определение ценности конкретного продукта

Ценность продукции, услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность имеет только та продукция / услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями – хозяйствами ОАО «РЖД». Определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

1.6.2 Определение потока создания ценности для продукта

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция / услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, на котором ликвидируются явно лишние этапы.

1.6.3 Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта.

На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от разделения работы на партии и выполнения ее по подразделениям к более эффективному способу - когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно.

Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство предполагает переосмысление роли хозяйств и всей Компании с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку).

Необходимо прислушиваться к потребителю и делать то, что ему действительно нужно. После внедрения потокового метода должны уменьшиться сроки проектирования, время обработки заказов, время проведения работ.

Характеристики

Список файлов ВКР