Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Так как в штате организации отсутствует полноценная служба по связям с общественностью, то функции по планированию коммуникационного плана возложены на специалиста по внешним коммуникациям, а планирование бюджета на реализацию данного плана возложено на руководителя отдела коммерции. Именно такой подход к планированию ПР-деятельности приводит к проблемам в формировании мероприятий и бюджета для их реализации.

В частности, в 2013 году специалистом по внешним коммуникациям был запланирован ряд мероприятий, направленный на разработку логотипа предприятия, бренд-бука. Однако в бюджет средства на реализацию этого пункта внесены не были, так как руководитель коммерческого отдела посчитал данный вид деятельности не обязательным. В результате чего данный вид мероприятий был полностью отменен.

Также не были заложены средства на реализацию антикризисной стратегии, что привело к развитию кризисной ситуации, связанной со строительством мусоросортировочного полигона. Но стоит отметить, что и антикризисной стратегии на предприятии нет, а, следовательно, не были предусмотрены средства на ее реализацию

Так, с 2013 по 2015 год на реализацию ПР-мероприятий было затрачено 255 тыс. рублей. Расход денежных средств был в основном направлен на следующие нужды (Таблица 3).

Таблица 3 – Расход денежных средств ООО «ИНА-ДВ» на реализацию ПР-мероприятий, тыс. рублей

Также в течение трёх лет, в период 2013-2015 гг., не наблюдается системной, целенаправленной работы с целевыми аудиториями. Это свидетельствует об отсутствии понимания значения связей с общественностью для развития бизнеса и удержания уровня конкурентоспособности. Чаще всего информационные «вбросы» в СМИ были периодическими, не имели четкой цели и последовательности. Инициаторами информирования общественности, равно как и информаторами, в большинстве случаев становились общественные организации или органы местного самоуправления (Рисунок 9).

Рисунок 9 – Количество упоминаний в СМИ ООО «ИНА-ДВ»

Данный график отображает количество упоминаний в региональных и местных СМИ о предприятии «ИНА-ДВ». Такое количество слишком низкое, и свидетельствует о полном отсутствии пиар-деятельности компании. Пик публикаций приходится на 2015 год, и связан с возникновением кризисной ситуации: строительство мусоросортировочного полигона.

Если рассмотреть и проанализировать данные публикации по содержанию, можно проследить следующую тенденцию (Рисунок 10).

Рисунок 10 – Количество упоминаний ООО «ИНА-ДВ» в СМИ

Можно прийти к выводу, что большинство упоминаний о деятельности ООО «ИНА-ДВ» носили негативный характер и были инициированы общественностью и государственными властями.

Итак, на сегодняшний день в ООО «ИНА-ДВ» отсутствует полноценная и профессиональная служба по связям с общественностью. Отсутствует сформированный пул спикеров и СМИ, а вся деятельность по коммуникациям с целевыми аудиториями частично разделена между кадровой службой организации и руководителем предприятия.

Отсутствие упорядоченной, последовательной, перманентной работы, связанной с трансляцией сообщений компании во вне, породили множество репутационных кризисов. Это повлекло за собой не только недовольство потребителей, но и снижение выручки, судебные разбирательства. Предприятие действует не на опережение и профилактику возникновения кризисных ситуаций, а реагирует на последствия отсутствия цикличной работы с целевыми аудиториями.

Кроме того, на лицо отсутствие твердой позиции предприятия на возникающие кризисы, антикризисной стратегии и подготовленных спикеров. Публикации в СМИ четко демонстрируют растерянность руководства перед возмущением потребителей. И если в ситуации со строительством мусоросортировочного полигона руководство предприятия попыталось встретиться с потребителями и донести свою точку зрения, провести народные слушания и другие мероприятия, направленные на минимизацию последствий кризиса, то в случае с повышением тарифов руководство предприятие выбрало стратегию молчания, и никак не прокомментировали свое решение.

Такая деятельность экологической компании просто недопустима в современных условиях. Отсутствие мощной коммуникационной и пиар-поддержки, разъяснительной работы, диалога между организацией и потребителями приводит к снижению выручки, а также дает конкурентное преимущество компаниям-конкурентам.

Отсутствие должного информирования порождает страх и недоверие со стороны целевых аудиторий, лишает поддержки и защиты со стороны контролирующих органов, ведет к обесцениванию бренда компании. Такая негативная тенденция в дальнейшем может вызвать более серьезные кризисные ситуации: протесты со стороны потребителей, массовое уничтожение инвентаря и имущества компании и ее полное разорение.

Таким образом, в ходе проведения анализа ПР-деятельности ООО «ИНА-ДВ» были выявлены следующие недостатки:

• отсутствие полноценной службы по внешним коммуникациям;

• отсутствие механизма формирования бюджета на реализацию коммуникационного плана;

• отсутствие коммуникационного плана на год;

• отсутствие антикризисной стратегии;

• отсутствие перманентной работы со СМИ;

• отсутствие пула лояльных СМИ;

• отсутствие основных элементов корпоративного стиля (логотип, бренд-бук и т.д.).

Можно сделать вывод, что ПР-деятельность ООО «ИНА-ДВ» не ведется системно, а является лишь частью коммерческой деятельности, что порождает ряд репутационных кризисов. Также в компании отсутствуют основные документы, регламентирующие реализацию коммуникационного плана, в частности, коммуникационная стратегия, антикризисная стратегия, механизмы сбора, передачи и обработки информации, механизмы защиты инсайдерской информации и другое.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО ИМИДЖА ООО «ИНА-ДВ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию имиджевой деятельности компании

Экологические компании, учитывая специфику работы и возможные кризисы, должны обязательно иметь в штате службу по связям с общественностью или привлекать сторонние организации для осуществления пиар-деятельности.

Структура связей с общественностью на предприятии такого рода деятельности должна включать несколько компонентов:

1. Руководитель службы по связям с общественностью. Данная штатная единица предполагает, что общий штат предприятия превышает 1000 человек и предприятие ведет работу по 3-м и более направлениям. В таком случае руководитель службы по связям с общественностью должен входить в совет директоров и должен принимать участие в разработке стратегии компании.

2. Пресс-секретарь. Наиболее характерная штатная единица для предприятий экологической направленности. Именно пресс-секретарь является контрольной точкой входа аутсайдерской информации (запросы СМИ, жалобы, предложения, обсуждения) и выхода в виде готовых ответов руководства на то или иное обращение и жалобу, обращение СМИ и т.д.

3. Пул спикеров. Спикеры – это специально обученные сотрудники компании, которые обладают глубокими экспертными знаниями и навыками, а также уполномочены озвучивать мнение компании по данному направлению в СМИ. Как правило, компании имеют от 3 до 10 спикеров, которые уполномочены делать заявления в таких направлениях, как: стратегия развития предприятия и отрасли (директор компании), финансовые показатели, тарифы (финансовый директор компании, главный бухгалтер), техника безопасности (руководитель по технике безопасности, директор компании), социальное и кадровое развитие (директор по персоналу, директор по социальному развитию).

4. Пул лояльным СМИ. Средства массовой информации, которые лояльно настроены к предприятию, и могут донести точку зрения спикера без изменения сути и личной оценки [16].

5. Антикризисный штаб. Группа сотрудников предприятия, которая создает и реализует стратегию деятельности предприятия в кризисной ситуации [9].

Создание профессиональной службы по связям с общественностью позволит не только повысить имидж и узнаваемость компании в обществе, минимизирует и предотвратит риски, связанные с отсутствие информации в доступных источниках, но и может прямо влиять на получение прибыли компании.

Проведенный в предыдущей главе анализ пиар-деятельности предприятия выявил слабые стороны в работе службы по связям с общественностью. Отсутствие полноценной работы с общественностью привели к возникновению не только репутационных рисков, но и сказались на финансовых показателях, приведя к убыткам. Исходя из результатов проведенного анализа, компании следует развивать и совершенствовать работу сразу в нескольких стратегических направлениях.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что компания в течение одного года пережила сразу несколько кризисных ситуаций: митинг, связанный со строительством мусоросортировочного полигона, повышение цен на услуги, судебные разбирательства с антимонопольной службой, которые закончились не в пользу компании. Из этого следует, что в ООО «ИНА-ДВ» отсутствует служба антикризисного штаба, действия которых минимизировали бы влияние негатива в медийном пространстве. С целью профилактики и недопущения подобных ситуаций в будущем необходимо создать службу или же нанять одного антикризисного менеджера, который бы смог прогнозировать риски, связанные с деятельностью компании и предлагать варианты решения возникших ситуаций.

Антикризисная служба предприятия имеет цикличный вид, и каждое из звеньев работает в неотрывном контакте с предыдущим или последующим звеном.

Во главе антикризисной службы всегда стоит аналитик, который имеет необходимые навыки для проведения качественного и количественного анализа не только работы компании, но и отрасли в целом. Основная задача аналитика в антикризисном пиаре заключается в постоянном мониторинге с целью выявления потенциально опасных ситуаций. Если бы на момент создания проекта по строительству мусоросортировочного полигона были бы проведены соответствующие срезы мнений различных аудиторий, в том числе и местных жителей, то у компании был бы шанс создать и реализовать антикризисную стратегию, минимизировав тем самым рост негативных публикаций в СМИ.

Вторым звеном в цепочке является оповещение. Сообщить о возможной кризисной ситуации могут руководитель предприятия, бухгалтер, аналитик, внешние источники, инсайдеры (сотрудники компании, как штатные, так и внештатные), партнеры и другие заинтересованные лица. Этот компонент необходим в первую очередь, как источник информации. Средствами оповещения могут стать: горячая линия, электронная почта, почта, боксы для писем, жалоб и обращений, личные встречи с лицами, телефон, анонимное сообщение. Сразу же после получения информации, антикризисная служба должна проверить ее достоверность, как минимум в трех источниках. Если информация достоверна, необходимо привлекать следующий компонент – стратегия.

Создание антикризисной стратегии – очень важный и ответственный шаг. Большинство современных компаний имеют стратегию реагирования на ту или иную кризисную ситуацию. В стратегии четко прописываются все возможные риски, их ущерб для компании, а также алгоритм реагирования на них. Это позволяет в сжатые сроки начать антикризисную кампанию (Рисунок 11).

Рисунок 11 – Механизм создания антикризисной стратегии

Кроме того, очень важно на этапе создания антикризисной стратегии определить лояльные СМИ и работать с ними. В то же время, следует очень активно проводить мониторинг лояльных СМИ конкурентов, с целью выявления неправдивой информации.

Нами выявлены основные репутационные риски для ООО «ИНА-ДВ»:

1. Строительство или расширение объектов в зоне проживания населения либо заповедниках, территориях, прилегающих к социальным объектам (школа, детский сад и другие), а также в зоне отдыха горожан;

2. Загрязнение площадок возле мест сбора мусора;

3. Повышение тарифов на вывоз мусора без предварительного обоснования;

4. Задержка вывоза мусора;

5. Отсутствие законченного цикла переработки ТБО: сбор, сортировка, переработка, утилизация;

6. Другие риски, связанные с недостаточным информированием целевых аудиторий.

Завершающим этапом антикризисного реагирования должен стать повторный мониторинг, который сможет оценить результат реализации антикризисной стратегии, а также выявить действующие и недействующие инструменты антикризисного пиара.

Взаимодействие со СМИ. Как было сказано в предыдущей главе, компания не уделяет должного внимания связям со СМИ. Также упоминания о деятельности предприятия являются незначительными. Именно отсутствие должного информирования приводит к формированию кризисных ситуаций. Если целевые аудитории не получают развернутый и обоснованный ответ на свои вопросы, то возникает множество домыслов, слухов, недостоверной информации, которую могут использовать конкуренты. Для предотвращения данных негативных явлений необходимо усовершенствовать связь со СМИ, используя предложенные автором мероприятия.

Рассылка ньюс-леттеров (1 раз в неделю). Ньюз-леттер (newsletter – письмо с новостями, новостное письмо) – молодой и очень востребованный жанр информационной журналистики, который активно используют крупные и средние промышленные и экологические компании для постоянного оповещения средств массовой информации о своей текущей деятельности. Ньюс-леттер включает в себя дату и место события, описание события, комментарии спикеров компании.

Рассылка ньюс-леттера достигает нескольких целей: информирование СМИ о деятельности предприятия и происходящих изменениях, информирование сотрудников о делах компании, получение обратной связи.

Рассылка анонсов, пресс и пост-релизов о мероприятиях, происходящих в компании. Пост и пресс-релиз также являются необходимыми инструментами коммуникаций со СМИ. Пост и пресс-релизы отличаются от ньюз-леттеров более подробной подачей информации, приводятся важные исторические факты, статистические данные, цитаты, графики и другое.

Характеристики

Список файлов ВКР