ВКР Формирование корпоративного имиджа комании_ 2017_К12М(Б)-061_ Kaplunova Elizaveta Andreevna (1217644), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

– существенный рост выработки персонала сортировки и сокращение себестоимости обработки отправления;

– сокращение времени пересылки почтовых отправлений на магистральных маршрутах и на региональном уровне.

Исходя из концентрации объемов почты и экономической целесообразности, были выбраны следующие локации расположения логистических центров (таблица 20).

Таблица 20

Проект строительства логистических центров ФГУП «Почта России»

Планируемая площадь Хабаровского ЛПЦ составляет 20 000 кв.м. Плановая дата запуска – 1 квартал 2018 года.

В зону прямого обслуживания войдут: Хабаровский край, Приморский край, Амурская область, Еврейский АО. Плановый объем обработки почты – до 180 млн. почтовых отправлений.

Реализация проекта была начата в 2013 году, на сегодняшний день:

– определено и согласовано с ОАО «Хабаровский аэропорт» место размещения ЛПЦ на земельном участке с кадастровым номером 27:00:0000000:8;

– разработан «Альбом архитектурно-планировочной концепции размещения ЛПЦ с учетом технологической схемы», согласован с ФГУП «АГАА» и Аэропроект;

– проведены кадастровые работы по уточнению границ и формированию частей земельного участка с кадастровым номером 27:00:0000000:8, в том числе части с учетным номером 28 общей площадью 50 880 кв. м под размещение ЛПЦ;

– осуществляется совместная работа предприятия с Росимуществом, Росавиацией, ТУ Росимущества в Хабаровском крае по формированию самостоятельного земельного участка для заключения договора аренды с ФГУП «Почта России» под строительство ЛПЦ;

– получены проекты технических условий и расчеты стоимости на технологическое присоединение по водоснабжению и водоотведению;

– подготовлено техническое задание на проведение инженерных изысканий;

– подготовлено техническое задание на проектирование.

3.2 Направления совершенствования внутреннего имиджа

Как показал анализ компонентов внутреннего имиджа основными проблемами предприятия является неэффективная мотивация, система внутрикорпоративного обучения, условия труда и т.д.

Предлагается сократить базисную часть заработной платы и увеличить премиальную ее часть, которая будет зависеть от итого результата работы каждого сотрудника.

Балльный метод оценок подразделяется на две основные разновидности – прямую и взвешенную оценку. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням).

При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано.

Таким образом, важнейшим результатом использование любого из вышеназванных методов оценки работ является общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности) в виде суммы всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости применительно к каждой конкретной должностной позиции организации.

Суммарная балльная оценка работ (должностей) это позволяет перейти к следующему шагу – грейдированию должностей.

Грейд (англ. Grade) означает степень, разряд, уровень, класс. К одному и тому же грейду относятся должности, близкие и равные по значимости и ценности для организации на основании проведенной оценки и классификации и имеющие, один диапазон оплаты.

Грейдирование – это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей организации;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала организации;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

– экономическая обоснованность – связь с результатами организации;

– ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

– справедливость – при большем влиянии на результат организации сотрудник получает большее вознаграждение;

– однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

– рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации [7]:

1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах все последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с формированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд.

2. Использование кластеров должностей (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ–менеджмеры»), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов.

Следующий шаг формирования системы оплаты труда – установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), установление надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Он осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов. Для того, чтобы оценить, насколько установленные оклады соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки суммы баллов) необходимо построить график, показывающий линию тренда.

Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

Вилку окладов характеризует: максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику, получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд.

Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.

Минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму. В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диапазона окладов (расстоянии между минимумом и максимумом) (таблица 21).

Таблица 21 – Примерная широта диапазонов окладов

Дифференциал средних точек, характеризующий разницу между средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должны быть согласованы с линией зарплатной политики, а также согласовываться с политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем, чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были ниже минимума грейда их новой должности. Рекомендации по установлению дифференциалов следующие (таблица 22).

Таблица 22 – Примерный дифференциал средних точек

Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пересекается с вилками окладов последующего грейда. Наложение диапазонов позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения классности должности и пр. Однако, значительные наложения могут снизить эффективность применяемой системы оплаты труда. Для руководителей также предлагается новая система вознаграждений. Мотивационный бонус будет зависеть от того, как сработало структурное подразделение, которым руководит тот или иной сотрудник (таблица 23).

Таблица 23 – Система мотивационных бонусов для руководителей

В первый год работы предприятия после изменения системы оплаты труда за счет сокращения базовой части заработной платы расходы на оплату труда персонала останутся неизменными, измениться только распределение премиальной части заработной платы между различными сотрудниками, в последующие же периоды прогнозируется прирост фонда оплаты труда за счет повышения эффективности работы персонала и роста премиальной части фонда оплат труда.

Для комплектации кадрового состава необходимо проводить работу с ВУЗами и повышать имидж Почты России в глазах выпускников.

Проект работы с профильными ВУЗами. Механизм реализации проекта заключается в следующем.

Характеристики

Список файлов ВКР