Текст (1216990), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ХАБАРОВСКОЙ ДИРЕКЦИИ СВЯЗИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ СТАНЦИИ СВЯЗИ - ФИЛИАЛА ОАО «РЖД»

В результате проведенного анализа управления человеческими ресурсами в Хабаровской дирекции связи центральной станции связи – филиала ОАО «РЖД», были выявлены основные проблемы системы управления человеческими ресурсами:

1) проблема подбора квалифицированных кадров;

2) неоптимальные условия для адаптации новых специалистов в коллективе организации;

3) несбалансированная система мотивации сотрудников;

4) недостаточное совершенствование организации труда.

Для решения основных проблем управления человеческими ресурсами, необходимо установить и решить ряд основных задач, обязательность выполнения которых, будет влиять на дальнейшее развитие в области системы управления человеческими ресурсами.

Для того, чтобы подобрать квалифицированный рабочий персонал, необходимо решить следующие задачи:

- выявить потребность в сотруднике, с учетом основных целей организации;

- установить точные квалификационные требования, необходимые для качественного выполнения деятельности подчиненного;

- выявить требуемые личностные и деловые качества, для эффективного выполнения работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев оценки кандидатов;

- обеспечить привлечение нужных и сокращение излишних сотрудников, без серьезных социальных потерь.

Основной и самой главной задачей в подборе персонала на должность сотрудника, являлась и до настоящего времени является – оценка кандидата. С помощью решения этой задачи, есть шанс найти наилучшего кандидата, о котором можно убежденно говорить, как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности и сказать, что это «наш человек!» – «человек компании», соответствующий и созвучный ее ценностям, культуре и традициям. Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, компании. Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

- непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;

- профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;

- личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;

- шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

- стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.

Для, успешного отбора кандидатов, так же необходимо постоянно совершенствовать функциональную структуру процесса оценки. Функциональная структура процесса оценки представляет собой систему выходов, являющихся, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов должна усложняться. По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. Предлагаемая функциональная система оценки кандидата представлена на рисунке 10.

Так же при отборе персонала можно усовершенствовать систему анкетирования, которая позволит выявить личностные и внутренние качества кандидата. Пример анкеты приведен в Приложении. Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты.

Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается системы управления человеческими ресурсами. Поэтому роль технологии подбора кандидатов не просто огромна, она является центральной, с помощью ее развития в Хабаровской дирекции связи центральной станции связи - филиала ОАО «РЖД» можно достичь абсолютных результатов.

Оценка внешних кандидатов

Проведение

первичной предварительной оценки

Проведение

первичного оценочного интервью

Подготовка итогового списка кандидатов

Первичная оценка резюме кандидатов на соответствие профилю должности

Анализ полученных результатов

Проведение

первичного телефонного интервью

Частичное соответствие

Резерв

Частичное соответствие

Резерв

Полное соответствие

Несоответствие

Вежливый отказ

Полное соответствие

Несоответствие

Вежливый отказ

Рисунок 10 - Функциональная структура процесса оценки кандидатов, предлагаемая для Хабаровской дирекции связи.

Для создания оптимальных условий адаптации вновь прибывших сотрудников, в первую очередь, надо четко определить его конечные результаты. Какие преимущества получат организация и новые его работники от внедрения программ адаптации? Список ответов на этот вопрос приведен в таблице 6.

Таблица 6. Преимущества от совершенствования условий адаптации новых сотрудников.

Продолжительность адаптационного периода, в среднем, составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов и запланированных позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти понятия идентифицируют. Однако, второе – юридическое и является одним их элементов первого. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Руководству дирекции необходимо помнить, что судебные последствия будут исключены в случае правильной организации процесса адаптации, когда результаты всех этапов зафиксированы и запротоколированы.

Очень важной особенностью адаптационного периода является – составление плана первого рабочего дня сотрудника. Предлагаемый план первого рабочего дня представлен в таблице 7.

Таблица 7. План первого рабочего дня сотрудника НС (Дирекции связи).

Окончание таблицы 7

По окончанию адаптационного периода дается заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Очень часто новые работники не усваивают большой объем предоставляемой информации. Поэтому складывается необходимость в проведении, различных, тестов по результатам адаптации, или краткого опроса, на усвоение предоставленного материала.

Мотивирование сотрудников, является - неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами, последствием которой, организация эффективно функционирует. Для достижения конечной цели организации, при эффективном выполнении всех поставленных задач, необходимо чтобы персонал был мотивирован на высоком уровне, а впоследствии, простимулирован, что позволит заинтересовать сотрудника в качественном выполнении своих обязанностей.

Для устранения недостатков в системе мотивирования сотрудников дирекции связи, необходимо воспользоваться тремя основными группами приемов. Они представлены в таблице 8.

Характеристики

Список файлов ВКР