Текст (1216990), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Учитывая различные аспекты управления человеческими ресурсами, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

- реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

- восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

- партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления человеческими ресурсами, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

• эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

• материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

• нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

• установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

• установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления человеческими ресурсами состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления человеческими ресурсами являются некоммерческие, в том числе государственные организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления человеческими ресурсами представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим организациям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление человеческими ресурсами некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление человеческими ресурсами, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Цели системы управления человеческими ресурсами:

1.обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2.создание условий для максимальной реализации способностей работников.

Более детально содержание управления человеческими ресурсами раскрывается в его функциях и задачах.

Задачи системы управления человеческими ресурсами:

- прогнозирование и планирование потребности в работниках;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- привлечение, подбор и отбор кадров;

- подъем эффективности выполняемых работ;

- повышение качества деятельности работников и организации в целом;

- обеспечение постоянного роста уровня жизни работников.

Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении человеческими ресурсами используются административные, экономические и социально-психологические методы.

Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления человеческими ресурсами разделены между линейными руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Служба управления человеческими ресурсами должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура службы управления человеческими ресурсами во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

Информация является важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Новые информационные технологии в управлении человеческими ресурсами решают следующие задачи:

- персональный учет кадров;

- составление отчетности по кадрам;

- анализ качественного состава и движения кадров;

- выдача по запросам требуемой информации;

- подготовка и повышение квалификации персонала.

Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

1)нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

2)документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

3)документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, на продукцию и др.).

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.

Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Задачи управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели.

Система управления человеческими ресурсами предприятия может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов (рисунок 2).

Рисунок 2- Система управления человеческими ресурсами предприятия и ее основные механизмы.

Исходными положениями в области управления человеческими ресурсами являются:

1) политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективными человеческими ресурсами и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

2) политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

3) политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

4) политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

5) политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

- обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение.);

- обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

-оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов);

- трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры);

- благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить в виде рисунка 3.

Рисунок 3- Составные элементы кадровой политики предприятия.

Исходя из данных представленных на рисунке 3, можно выделить следующие функциональные блоки системы управления человеческими ресурсами предприятия в процессе реализации кадровой политики, представленные в таблице 3.

Таблица 3- Состав функциональных блоков по управлению человеческими ресурсами.

Окончание таблицы 3

Функции управления человеческими ресурсами представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления человеческими ресурсами. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции системы управления человеческими ресурсами:

1) планирование численности персонала;

2) определение способов привлечения персонала;

3) маркетинг персонала;

4) подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;

5) адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

6) планирование карьеры, обеспечение должностного роста работника;

7) управление расходами на персонал;

8) организация рабочего места;

9) освобождение персонала;

10) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д.;

11) управление информацией;

12) оценка трудового потенциала персонала;

13) правовое регулирование трудовых отношений;

14) обеспечение репутации организации, ее позитивного восприятия заказчиками.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга и осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. [20]

В зависимости от размеров предприятия меняется и состав данных подразделений. Таким образом, для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо постоянно модифицировать структуру управления человеческими ресурсами организации.

1.4 Содержание менеджерской деятельности в сфере управления человеческими ресурсами.

Содержание менеджерской деятельности неотъемлемая часть в сфере управления человеческими ресурсами. Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами осуществляет ряд задач, которые способствуют улучшению всего процесса. Он создает материальные и социальные предпосылки для обеспечения эффективной управленческой деятельности; стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности; деятельность узко - специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации - работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера), так же он осуществляет такие задачи как рациональное использование и активизация общественно-инженерной практики активизация одного из типов ресурсов - материального, технологического, финансового, информационного и человеческого.

Характеристики

Список файлов ВКР